Salud

Los cinco consejos de Gartner para los CIO del sector salud

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Ofrecer más servicios y mejorar la calidad asistencial al paciente sin que aumenten los presupuestos. Ese es el reto que enfrentan los sistemas de salud en todo el mundo y así es como la firma de análisis Gartner cree que el CIO puede ayudar con la transformación digital por bandera.

Recortes de gastos, aumento de la población envejecida o con enfermedades crónicas, incremento de la complejidad en tratamientos y seguimiento de pacientes… El sector sanitario se encuentra actualmente en una de sus mayores encrucijadas por esos y más factores que llegan a poner en duda incluso la viabilidad -y calidad- del sistema público en países como España.

En esas lides, la tecnología está llamada a ser un importante revulsivo para conseguir ajustar los costes sin que ello afecte a la calidad asistencial, mejorar la eficiencia operativa, personalizar el trato con el enfermo y ofrecer mejores servicios (tanto en el hospital como en el seguimiento previo y posterior en sus domicilios) a los ciudadanos.

“La transformación digital ofrece grandes oportunidades para que los CIO de servicios médicos formen un nuevo futuro para su organización, la cual debe ofrecer más y mejor atención médica sin ninguna garantía de los correspondientes aumentos en el presupuesto”, coincide Mike Jones, director de investigación de Gartner. “Sin embargo, puede ser difícil saber por dónde empezar en un entorno altamente politizado donde las malas decisiones pueden costar vidas”.

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Quizás por todo ello, esta misma casa de análisis ha identificado cinco claves, cinco consejos que los CIO de centros médicos han de seguir para ir por la ruta del éxito en esto de la digitalización de la salud pública. A saber:

  • Mejorar los conocimientos financieros para alinear mejor las capacidades de TI: “Muchas organizaciones de atención médica carecen de visibilidad sobre los costes reales de la prestación asistencial y esto los coloca en la peligrosa posición de realizar cambios estratégicos sin comprender completamente su impacto financiero”, explica Jones. Se recomienda que el CIO trabaje inmediatamente con el CFO y el director médico (CMO). Los tres pueden comenzar a identificar y lanzar un piloto alrededor de un caso de uso específico para avanzar en las metodologías de contabilidad de costes y la adopción del sistema.
  • Usar la arquitectura empresarial para planificar un sistema de salud digital en tiempo real: A medida que la tecnología se vuelve más crítica para el éxito de la prestación de atención médica, el entorno tecnológico se vuelve más difícil de gestionar. “Las encuestas de Gartner muestran que los proveedores de atención médica que carecen de una función madura de arquitectura empresarial tienen más dificultades para gestionar la transición a arquitecturas comerciales digitales, incluido un sistema de salud en tiempo real”, añade el experto.
  • Establecer indicadores de rendimiento para medir el progreso: La era digital requiere nuevas mediciones para evaluar el rendimiento, pero muchas organizaciones de atención médica no cuentan con indicadores clave de rendimiento (KPI) adecuados. “Empiece por instituir nuevas medidas de KPI digitales que reflejen los esfuerzos de optimización y transformación”, sintetiza Jones. “También agregue métricas explícitas de rendimiento externo para garantizar que los esfuerzos de optimización se centren en el paciente y puedan vincularse a resultados de atención médica positivos”.
  • Racionalizar las carteras de aplicaciones: Muchos proveedores de servicios de salud no están obteniendo el valor total de las inversiones en tecnología existentes, como pueden ser los registros electrónicos de salud (EHR) y la telemedicina . Por lo tanto, el primer paso es identificar y evaluar el valor que cada aplicación proporciona dentro de la organización, para luego examinar cómo mejorar la eficiencia o la adquisición de estas herramientas para evitar dispendios innecesarios.
  • ‘Soft skills’: Brindar iniciativas digitales en el entorno de salud con limitaciones de recursos y con una gran carga política no solo depende de tener la planificación de TI correcta. También depende de la capacidad de los líderes de TI para inspirar y persuadir. Eso implica desarrollar las conocidas como ‘soft skills’ (habilidades blandas) que comprenden desde la capacidad de trabajo en equipo y de sellar alianzas con otros líderes de la organización hasta el mentoring o la capacidad de mostrar sus ideas y planes de digitalización de forma más visual y atractiva para el resto del consejo directivo.

Sobre el autor de este artículo

Alberto Iglesias Fraga

Periodista especializado en tecnología e innovación que ha dejado su impronta en medios como TICbeat, La Razón, El Mundo, ComputerWorld, CIO España, Business Insider, Kelisto, Todrone, Movilonia, iPhonizate o el blog Think Big, entre otros. También ha sido consultor de comunicación en Indie PR. Ganador del XVI Premio Accenture de Periodismo, ganador del Premio Día de Internet 2018 a mejor marca personal en RRSS y finalista en los European Digital Mindset Awards 2016, 2017 y 2018.