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Cambiar comportamientos para cambiar resultados, en la empresa también

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Escrito por Autor Invitado

Nuevas prácticas más ágiles, nuevas estructuras más flexibles y nuevos objetivos completamente diferentes a los que teníamos, pero con la convicción de que el mundo está cambiando, de que las personas están cambiando de y que, por tanto, son éstas, las personas, las que tenemos que cambiar.

Desde hace unos años se viene observando la importancia de “cambiar”. Cambiar también en el mundo empresarial. Cambiar desde un modelo basado en vender esfuerzo y horas de trabajo por otro basado en productos y servicios de alta especialización. En definitiva, escalar mejor la empresaPero ese cambio, o al menos esa decisión de cambio, debe venir acompañado de otras muchas decisiones. Decisiones tan importantes o trascendentes como el propio cambio de objetivos empresariales. Y, además, todo hay que hacerlo en el contexto de la crisis económica más importante en décadas. Pero hay que hacerlo.

Nuevas prácticas, más ágiles; nuevas estructuras, más flexibles; nuevos objetivos, completamente diferentes a los que teníamos, pero con la convicción de que el mundo está cambiando, de que las personas están cambiando de y que, por tanto, son éstas, las personas, las que tenemos que cambiar. Si además se trata de una pyme y de servicios de tecnología se tienen muchas posibilidades de no sobrevivir, siquiera unos años, si no se hace. Hoy sabemos que hay empresas que ya se han reinventado. Bueno… y siguen haciéndolo.

En ese contexto de cambio, un buen comienzo puede ser el desarrollar productos de software para mercados internacionales. Porque ofrecer o vender un producto no tiene mucho que ver con ofrecer o vender un servicio. Especialmente cuando los márgenes se han venido abajo y da igual cómo se haga dicho servicio, porque lo importante, hasta hace poco, era hacerlo más barato. En ese escenario, quienes quieren ofrecer un servicio extraordinario no tienen mucho que ganar.

Ya hay experiencias en este sentido que corroboran el haber pasado, en dos años, de tener el peor año de su historia a tener el mejor año desde la creación de la compañía. Y ello se debe, sin duda, a la toma de muchas de esas decisiones. Pero esto no lo es todo, aunque la tendencia que se muestra es esperanzadora. Lo más importante es seguir modificando la estructura de la empresa haciéndola cada vez más robusta. Ya durante el 2013 vimos cómo se empezaba a trasladar una buena parte del peso en la gestión de los clientes al propio equipo de consultoría, la selección de personal comenzó a contar en el proceso con las personas que tendrían que trabajar con los candidatos y la gerencia de la empresa comenzó un proceso de adaptación a un modelo de servicio hacia el resto de la organización. Algo que parecería completamente rompedor si no fuera porque grandes empresas de éxito, aunque pocas aún, eso sí, llevan haciéndolo décadas. Por tanto, la noticia debe estar más en su proliferación que en su existencia. El modelo está ahí desde hace tiempo.

Ahora, después de dos saltos hacia adelante, se está dando el tercero. La reducción casi al absurdo de la pirámide de mando; una estructura plana sin un centro de decisiones claro a largo plazo, pero muy concreto en cada momento. Una dirección que, en cierto modo, es también dirigida por aquellos miembros de la empresa más comprometidos, más experimentados y más apasionados por el trabajo. Y todo ello sin que necesariamente tengan que ser socios ni tener acciones de la empresa. Puede que ni quisieran tenerlas.

¿Es este el futuro? Desde luego, es uno de los futuros a los que nos tenemos que acostumbrar a ver y, cuanto antes, mejor. La tecnología ha permitido que, desde la periferia de la empresa, las personas que la componen puedan participar con mucho criterio y cargadas de razón, a veces incluso con mucho más que quiénes, siendo dueños, tienen barreras subjetivas que no pueden derribar. Con estos cambios, ya se están dando beneficios, y, aunque sean aún pocos, queda tiempo para consolidar este modelo.

No obstante, no debemos olvidarnos: en unos años, lo veremos en todas partes. Porque, además, da resultados tangibles para las empresas. Sólo hay que atreverse. ¿Os atrevéis?

 

GuillermoMontoya-IIEl autor de este artículo es Guillermo Montoya Fanegas, director general de Deiser

 

 

 

 

Imagen superior: Shutterstock

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