Entrevistas

Rubén Muñoz (Gneis/Bankinter): “Los ‘wearables’ van a ser un nicho de mejora de la experiencia del cliente con el banco”

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Escrito por Esther Macías

Entrevistamos a Rubén Muñoz, director general de Gneis, empresa creada por Bankinter bajo cuyo paraguas no solo se encuentran las áreas de TI y Operaciones del grupo bancario español sino que también desarrolla y vende soluciones y servicios a terceros.

Bankinter acaba de cerrar un año 2014 muy positivo, con un beneficio neto de 275,9 millones de euros, un 45% más que el ejercicio anterior, de hecho, la mejor cifra de la entidad (que cumple este año medio siglo) en los últimos siete años. Su apuesta por la innovación, materializada en los últimos años en el trabajo que realiza su filial Gneis, que absorbió en 2010 su actividad de Operaciones y TI, es clave para un banco apalancado en las tecnologías de la información como vía para ofrecer más calidad en el servicio al cliente y optimizar la eficiencia de los procesos. Sobre los proyectos que Gneis está llevando a cabo, tanto para Bankinter como para otras empresas, y la transformación que está abordando el propio banco al calor del auge de tendencias (algunas ya realidades) como la movilidad, la aplicación de los nuevos dispositivos wearable al entorno financiero o el pago móvil nos habla en esta entrevista Rubén Muñoz, director de Gneis y miembro del comité de dirección del banco español.

 

TICbeat.- Este año 2015 Gneis cumplirá cinco años de vida, desde que fuera creada por Bankinter para englobar su actividad de operaciones y TI. ¿Cómo ha vivido este periodo al frente de la compañía? ¿Cuál ha sido la evolución de esta?

Rubén Muñoz.- En efecto hace ya casi cinco años que Bankinter decidió crear Gneis traspasando todas las áreas y responsabilidades del ámbito tecnológico y operativo a esta compañía. De hecho, en la actualidad, aunar ambas áreas es una tendencia del mercado que han acometido otras entidades bancarias; en muchas de ellas, como en Bankinter, recae en la misma persona esta doble responsabilidad.

¿Por qué se creó Gneis? Se hizo con un doble objetivo. El principal fue poner en valor los activos y la experiencia que Bankinter tenía en operaciones y tecnología a través de la venta de productos y servicios al mercado. El segundo era mejorar la calidad de los propios productos y servicios que usamos internamente, algo que se consigue precisamente contrastándolos en el mercado. Porque el fin último de la creación de Gneis fue construir una empresa que preste servicios al mercado pero también al banco. Y de máxima calidad. En este sentido, enfrentarte en el mercado a clientes distintos de tu propio banco te obliga a mejorar, a perfeccionar tu oferta y a cambiar el enfoque de ser un departamento interno a ser una empresa que presta servicios internamente y al exterior.

 

El fin último de la creación de Gneis fue construir una empresa que preste servicios al mercado pero también al banco. Y de máxima calidad”

 

En estos cuatro años hemos avanzado mucho. Hemos conseguido comercializar productos y servicios tanto en España como en el extranjero, con unas cifras que, aunque comparadas con las cifras de negocio en el grupo siguen siendo muy modestas, nos permiten, como decía, ir contrastando y conociendo otras formas de hacer.

 

TB.- ¿Cuáles son estas cifras de negocio modestas de las que habla? ¿Mejorarán en los próximos años?

RM.- Están por debajo del 10% de nuestros ingresos. Pero nuestra idea es seguir creciendo. De hecho en 2014 duplicamos nuestro volumen de negocio.

 

TB.- Hábleme de los clientes que han logrado, supongo que será difícil captar a competidores como clientes…

RM.- Sí. Además, nuestra imagen, muy innovadora y competitiva, es un inhibidor para la contratación de nuestros servicios por parte de competidores, a pesar de que, como es lógico, mantenemos una total independencia y confidencialidad en nuestra relación con los clientes. Por otro lado, el sector financiero en España es muy competitivo y se caracteriza por haber hecho siempre los desarrollos in house; nosotros mismos somos un ejemplo de esta práctica. Aun así, tenemos clientes del sector financiero, sobre todo fuera de España. Nuestros productos de seguridad informática y firma biométrica avanzada son los que más éxito tienen, además de nuestra experiencia en CRM, tanto en consultoría como en producto.

 

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TB.- ¿Cuáles son sus principales clientes dentro y fuera de España?

RM.- En España hay compañías del sector asegurador pero también de otros distintos al mercado financiero. Nuestros principales clientes ahora son Correos, National Netherlanden, la FNAC, Adecco… son empresas muy diversas.

Donde más se valora nuestra experiencia en tecnología bancaria dentro del ámbito financiero es en Latinoamérica. Tenemos como clientes a bancos de referencia en Perú (BCP e Interbank) y Chile (BCI). Son bancos muy innovadores que quieren una mejora sustancial y lo que ofrecemos como Gneis es la experiencia de haber desarrollado estos sistemas o servicios en un banco como Bankinter. No les vendemos humo sino experiencia.

 

Me siento muy orgulloso de haber conseguido una mayor profesionalización en el modelo de prestación de servicios para el propio banco”

 

No obstante, al margen de esta parte de comercialización de nuestra oferta al exterior, me siento muy orgulloso de haber conseguido una mayor profesionalización en el modelo de prestación de servicios para el propio banco. Hemos recorrido un camino de tipificar y catalogar todos los servicios que prestamos al banco, tanto tecnológicos como operativos, definir los niveles de servicio y realizar un seguimiento y medición de los indicadores de estos servicios, poder costear cada uno de estos servicios de manera transparente para el banco… Digamos que si el banco conoce la estructura de precios, los niveles de servicio, el volumen de actividad, etc. podemos conjuntamente optimizar estos servicios.

 

TB.- ¿Cuántas personas componen Gneis actualmente?

RM.- Unas 500 personas internas, que se distribuyen en las distintas áreas para prestar los servicios operativos, de aplicaciones y desarrollo y de gestión de la infraestructura tecnológica, más otras áreas de transformación y control.

 

TB.- Volviendo a su actividad comercial a otras empresas, ¿se esperaban que fuera tan tímida hace cinco años cuando crearon la empresa?

RM.- Bueno, hay que recordar que las circunstancias del lanzamiento comercial de Gneis fueron las más complicadas: en plena crisis, y no solo para Gneis sino, en general, para las empresas de servicios del sector. La facturación de las empresas de servicios en España en estos años ha sido negativa, así que en este escenario ser capaces de tener un crecimiento y haber realizado una apuesta importante ha sido difícil.

En cualquier caso nos vamos adaptando a las circunstancias del mercado. Nuestro crecimiento también dependerá mucho de nuestra capacidad de abarcar negocio en otros países de Latinoamérica y en otros tipos de clientes. Nuestra tecnología es aplicable a multitud de sectores.

 

TB.- Cierto, las empresas de servicios españolas han ‘salvado los muebles’ con proyectos fuera de España…

RM.- Sí, en Gneis el mayor crecimiento también se está dando fuera de España, en Latinoamérica. Aunque hay que especificar que vamos de la mano de socios tecnológicos que nos ayuden en la comercialización, porque nuestro modelo no supone construir una empresa de servicios de una dimensión significativa sino que queremos apoyar a partners que complementen nuestra aportación de valor, que básicamente son los productos y la experiencia en el sector financiero.

 

El uso de la tecnología en banca cada vez es más intensivo. Identificar fórmulas que permitan ser mucho más eficientes en los servicios operativos es fundamental”

 

TB.- Antes destacaba la tendencia de unir el área de Operaciones y Tecnología bajo el mando de una misma persona, como le ocurre a usted. ¿Por qué?

RM.- Porque los servicios operativos cada vez se apalancan más en la tecnología. Hemos pasado de un modelo intensivo en recursos humanos a uno intensivo en tecnología, y eso es gracias a la mecanización de las operaciones y procesos. El que exista esa convergencia o relación estrecha facilita la eficiencia en esos procesos operativos. Y el uso de la tecnología cada vez es más intensivo. Identificar fórmulas que permitan ser mucho más eficientes en los servicios operativos es fundamental.

 

Bankinter no habría sobrevivido sin una apuesta tan decidida y clara por la innovación”

 

Una muestra de ello es la banca sin papeles, que es uno de los grandes retos de este sector, aparte del regulatorio, además de un medio claro de eficiencia y reducción de costes en los procesos. La banca gestiona mucha información; si ésta es digital es más eficiente y está más controlada que si es física. La parte operativa se basa mucho en esa información: contratos, documentos… Un ejemplo de cómo podemos aprovechar la convergencia entre operaciones y tecnología es la firma biométrica. En nuestro caso, hemos distribuido a nuestra fuerza comercial de banca privada y banca personal (ya lo usan 500 personas) unas tabletas Lenovo que permiten la firma de contratos de forma electrónica y biométrica, complementándolo con datos de geolocalización, tiempo, etc. Esa información se asocia al documento que el cliente firma, se guarda y se encripta con total garantía de no modificación de modo que ese documento digital tiene la misma validez jurídica que un documento en papel, pero con unas ventajas clarísimas de eficiencia y de control. Este producto es uno de los que también comercializamos fuera. Ya lo usan Correos, compañías de seguros, Adecco… para sus propios servicios y contratos.

 

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TB.- ¿Cuáles diría que son los pilares de la estrategia tecnológica que desarrollan para Bankinter?

RM.- La historia de Bankinter, que cumple 50 años este 2015, es la de un banco ligado a la innovación y a la tecnología. Gracias a ello hemos llegado a ser un banco muy sólido, innovador, muy bien valorado en cuanto al servicio que prestamos a los clientes y cercano a éstos. Hay que tener en cuenta que nuestra forma de acercarnos al cliente, dado que no tenemos una red de oficinas tan extensa como otras entidades, son los canales directos, y toda nuestra estrategia tecnológica está alineada para que la calidad del servicio sea muy buena. Esto exige, por un lado, tener sistemas disponibles, robustos, dotados de máxima usabilidad. La siguiente prioridad es la seguridad y la confidencialidad de la información de nuestros clientes. Bankinter siempre ha apostado por la seguridad informática. De hecho, muchos de los productos que utilizamos y algunos de los que comercializamos están desarrollados internamente. Los niveles de fraude, a pesar de los ataques que sufrimos todos los bancos, son muy bajos en Bankinter. El último pilar de nuestra estrategia es la innovación. No habríamos sobrevivido como entidad sin una apuesta tan decidida y clara por la innovación. Ésta está en el ADN del banco y nos permite mejorar la calidad de servicios, la eficiencia y ser siempre muy valorados por los clientes.

 

TB.- ¿Cuáles son los proyectos más innovadores que están llevando a cabo en la actualidad, al hilo de las principales tendencias del mercado?

Por ejemplo, en big data, un concepto al que le damos mucha importancia, estamos impulsando iniciativas –aún modestas porque estamos aprendiendo– que ya están dando resultados tangibles. Son proyectos en dos ámbitos: para el impulso del CRM y la gestión de riesgos. Respecto al primero, big data nos da mucha información del comportamiento de nuestros clientes y nos abre la oportunidad de identificar acciones comerciales con clientes actuales o potenciales. En el segundo ámbito estas tecnologías nos permiten identificar comportamientos de riesgo de nuestros clientes antes de que se produzcan y gestionarlas de manera más eficientes anticipándonos a situaciones de morosidad, etc.

De momento se trata de proyectos con una madurez incipiente, pero que se van a acelerar muchísimo hasta el punto de que ya no solo hablo yo de big data en el comité de dirección sino que también lo hace el director general comercial de Bankinter. Esto es fundamental, que salga del laboratorio de innovación y se constituya como una parte del negocio recurrente.

Otro proyecto innovador es permitir el uso del lector de huella digital de los dispositivos de Apple, el iTouch, como mecanismo de acceso y autenticación con nuestros clientes. Nuestra idea es extender esta iniciativa a más dispositivos de otros fabricantes. Esto persigue la facilidad de uso, ya que no tienes que estar acordándote de la contraseña sino que con tu huella digital es suficiente, y mejora la seguridad.

En el área de movilidad trabajamos en más proyectos, la apuesta es total.

 

TB.- Desde luego es preciso, teniendo en cuenta la era móvil en la que estamos inmersos…

RM.- Sí, sí, y aunque seguro que esta apuesta es algo que todas las entidades defienden seguramente ninguna lo hizo antes que Bankinter. En cualquier caso, en el sector financiero nos hemos dado cuenta hace tiempo de la criticidad del impulso de la movilidad en la estrategia de relación con los clientes. Mientras que el canal PC se mantiene más o menos estable el móvil crece a doble dígito. Del total de transacciones que se realizan en el banco, un 48% se canalizan a través de Internet (casi la mitad), un 34% por oficinas o sucursales; un 11% a través de la banca móvil; un 4% a través del servicio de banca telefónica; y un 3% serían operaciones con tarjetas o cajeros.

 

En el sector financiero nos hemos dado cuenta hace tiempo de la criticidad del impulso de la movilidad en la estrategia de relación con los clientes”

 

Esta realidad ha hecho que lancemos dos estrategias de servicios. Una es el pago por móvil y la otra es la banca a través del móvil. Respecto a la primera Bankinter ha sido muy innovador en el modelo de pago por móvil por el que ha apostado. Lanzamos en 2014 un sistema de pago móvil que tiene dos modelos de pago, uno basado en NFC pero apoyándonos en un software que hemos patentado, así que es distinto de otros modelos que se apoyan en la tarjeta sim o el dispositivo en sí. El otro modelo es la Tarjeta Virtual Móvil. El cliente solo tiene que descargarse en su smartphone una aplicación desde una tienda de apps y darse de alta en la página web del banco para virtualizar una tarjeta Visa en el móvil. En pocos minutos, su móvil queda habilitado como medio de pago. Posteriormente, cada vez que haga un pago o devolución en un terminal de punto de venta (TPV) contactless de una tienda o en internet, la aplicación genera una tarjeta virtual, que desaparece cuando termina la transacción. Es un modelo que nos está yendo muy bien.

 

TB.- ¿Cómo ve el escenario del pago móvil en España?

RM.- Tiene cierta dispersión de modelos, lo que al final inhibe su uso, ya que es muy complicado conseguir la masa crítica suficiente. Los actores que intervienen en este modelo son muchos, desde los bancos a las operadoras de comunicaciones, los fabricantes de dispositivos (Apple), intermediarios y proveedores de servicios de Internet como Google, etc. Además todos son jugadores muy poderosos. En mi opinión, triunfará aquel agente que sea capaz de ofrecer la experiencia más fácil y adecuada al cliente, no solo en usabilidad sino en seguridad. Esta es capital en los servicios financieros. Nuestra apuesta es lanzar servicios independientes de los dispositivos y que requieran un uso sencillo.

 

TB.- En cualquier caso, lo que es obvio es que la competencia de los bancos ha salido del entorno financiero.

RM.- Sí, nuestra consejera delegada siempre destaca este hecho: no solo competiremos contra otros bancos sino contra actores que provienen de otros sectores. Es más, los rivales más relevantes serán los proveedores de servicios de internet.

 


En el pago móvil triunfará aquel agente que sea capaz de ofrecer la experiencia más fácil y adecuada al cliente, no solo en usabilidad sino en seguridad”

 

TB.- Hay entidades que están lanzando apps que posibilitan realizar pequeñas transacciones entre particulares como Yaap (apoyada por Santander) o Wizzo (BBVA). ¿Tienen algún servicio de este tipo?

RM.- Bueno, Bankinter tiene un servicio innovador en el que se han fijado otras entidades, se trata de Coinc. Llevamos dos años inmersos en este. Su enfoque es el de un servicio que permite una nueva forma de ahorrar a los clientes a través de metas que se van fijando. Una vez que lo han logrado les facilitamos la realización de compras, incluso tenemos un acuerdo con Amazon para que accedan a descuentos. Es un servicio 100% digital sin ninguna intervención física en el que se han fijado otras propuestas del mercado como Wizzo. Hay casi 60.000 clientes de Coinc y 667 millones de euros en depósitos. Además, cualquier persona puede darse de alta, no tiene por qué ser cliente de Bankinter.

 

Coinc refleja el modelo de banco, de prestación de servicios financieros, al que tendemos. De hecho procesos y sistemas que usamos en Coinc luego las llevamos a Bankinter. Es una especie de laboratorio de la nueva banca digital en el grupo”

 

Un aspecto importante de Coinc es que refleja el modelo de banco, de prestación de servicios financieros, al que tendemos. De hecho procesos y sistemas que usamos en Coinc luego las llevamos a Bankinter. Es una especie de laboratorio de la nueva banca digital en el grupo. El concepto de banca digital es al que tienden la mayoría de los clientes. El problema es que es difícil conseguirlo porque, aunque conceptualmente todos identificamos la banca digital con una banca totalmente desasistida, entre los problemas normativos y regulatorios que nos exigen, los controles y la forma tradicional de funcionar de los bancos es complicado cumplir al 100% ese concepto de banca digital sin interacción física ni telefónica. En el caso de Coinc lo hemos conseguido y queremos exportarlo al banco.

 

TB.- Ya que la menciona, ¿qué aspectos son claves para que funcione bien la banca digital?

RM.- La banca digital pasa por la banca sin papel y el autoservicio por parte del cliente a través de los distintos canales, para lo que es clave que tenga una buena experiencia y que ésta sea homogénea en todas las vías de comunicación con el banco. Con ese fin hemos creado, de hecho, una nueva web responsive que se adapta al móvil y al resto de canales y dispositivos. Para lograr este reto de banca sin papeles y de autoservicio hay que ser, por otro lado, muy competitivos en la gestión de riesgos y la gestión comercial. La apuesta por la tecnología es clave en ambos casos.

 

Para superar el reto de la banca sin papeles y de autoservicio hay que ser muy competitivos en la gestión de riesgos y la gestión comercial. La apuesta por la tecnología es clave en ambos casos”

 

TB.- Bankinter ha entrado de lleno en la era wearable con el lanzamiento de una solución para relojes inteligentes basados en plataforma Android. ¿Qué posibilidades ven en los dispositivos ponibles para el mundo de la banca?

RM.- Sí, hemos desarrollado un sistema que permite que las notificaciones que enviamos a nuestros clientes puedan llegar a un reloj inteligente. En la actualidad funciona con los basados en Android, pero lo iremos extendiendo según vaya creciendo el parque. En cuanto Apple lance su iWatch lo adaptaremos a este dispositivo.

En cuanto al uso de los wearables en la banca de momento estamos analizando su uso y, sobre todo, su aplicabilidad a nuestro negocio. La primera utilidad que vemos es la de realizar notificaciones, no solo con el fin de informar al cliente sino también por motivos de seguridad, para alertar de un posible fraude, pero seguro que surgen nuevos usos. Hay que analizar otras capacidades de estos dispositivos como la cámara, la localización, etc. Los wearables van a ser un nuevo nicho de mejora de la experiencia del cliente con el banco. Aunque al final, como todo, este tipo de soluciones tendrán éxito si son útiles para el cliente.

 

TB.- ¿Puede detallar la inversión que destinan a Tecnología?

RM.- No, pero cada vez es mayor. En 2014 hemos aumentado un 20% el presupuesto en desarrollo y sistemas informáticos. La previsión es seguir incrementando la inversión en tecnología. La obsesión de Bankinter es la innovación y la eficiencia. Somos un banco más pequeño pero mucho más eficiente que otros y esto se apalanca en la tecnología.

 

TB.- ¿Ve, por cierto, diferencias frente a las estrategias de TI que tienen sus competidores?

RM.- Quizás que en nuestro caso firmamos un acuerdo con IBM hace ocho años para la gestión de las infraestructuras tecnológicas del banco. Se trata de un modelo que nos aporta calidad y eficiencia y que otros están siguiendo ahora, por ejemplo Popular, Caixabank…

 

TB.- ¿Cree que se acelerará la externalización de servicios en el mundo de la banca, que siempre había sido escasa?

RM.- En ciertos servicios sí, por ejemplo en la gestión de infraestructuras, en el BPO… Pero no en el desarrollo de sistemas claves y a medida para cada entidad. También es cierto que cada vez hay más soluciones en el mercado que no puedes construir o que son para áreas específicas, como el mercado de capitales. Esto provoca cambios, por ejemplo, en el rol del CIO de las entidades financieras. Nosotros siempre vamos a un modelo de bróker de soluciones, una mezcla entre las desarrolladas internamente y las de mercado.

Sobre el autor de este artículo

Esther Macías

Periodista especializada en tecnología, innovación, economía digital y emprendimiento. Tras un largo paso por iWorld y ComputerWorld, desde 2013 estoy inmersa en la prodigiosa aventura de TICbeat como jefa de redacción.