Entrevistas

Robert Assink (Interxion): “Los mismos bancos que en España tienen su propio CPD, fuera lo tienen con nosotros”

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Escrito por David Bollero

Bajo la dirección de Robert Assink, la compañía Interxion vive uno de sus momentos más dulces. El auge que está teniendo el mercado de servicios ‘cloud’ ha propiciado que en los últimos doce meses su facturación haya crecido más gracias a las empresas relacionadas con la nube que a las que no lo están.

Bajo la dirección de Robert Assink, la compañía Interxion vive uno de sus momentos más dulces. El auge que está teniendo el mercado de servicios cloud ha propiciado que en los últimos doce meses su facturación haya crecido más gracias a las empresas relacionadas con la nube que a las que no lo están. Para muestra un botón: entre sus nuevos clientes de los dos centros de Madrid (MAD1 y MAD2), ocho son empresas que ni siquiera es que hayan migrado a la nube, directamente nacieron del modelo cloud.

 

TICbeat.- Hace unas semanas presentaron las conclusiones de un estudio sobre proveedores cloud en el que se destacaba que el proveedor local le va teniendo más respeto al internacional. ¿Les ha afectado en su negocio?

Robert Assink.- Los resultados son muy similares a los del año pasado; lo que cambia, y es algo positivo, es que los proveedores españoles ahora tienen menos en cuenta el precio como política para competir. Competir en precio contra el Amazon de turno es la muerte.

 

TB.- Ya no compiten en precio, en parte, porque el cliente ha asumido una subida del precio del hosting de alrededor de un 15% en los últimos años. En ese sentido, decir que ahora el factor diferencial es la atención al cliente, ¿no suena a lo de siempre?

RA.- Es cierto que todos quieren ahora diferenciarse con la atención al cliente. Si vemos el ejemplo de Gigas, que es la empresa más grande y más profesional que nació en el mundo cloud en España –otras eran más pequeñas o existían antes y han ido migrando a cloud– su modelo de negocio inicial era vender servicios cloud a la mediana empresa, tirando hacia la pequeña. A medida que avanzó en el mercado se dio cuenta de que tenía demanda de otro tipo de clientes, como las empresas del IBEX y se ha adaptado con mucho éxito a esa demanda no esperada de otras geografías. Han adaptado su portal para una atención al cliente más personalizada, también telefónica y, en cambio, si tú llamas a Amazon, no vas a recibir esa atención salvo que contrates varios cientos de miles de dólares al año.

Ahora hay una explosión de empresas nuevas que aprovechan esta tendencia, algunas con cierto oportunismo, y las empresas cloud crecen como setas. Ya sucedió algo parecido en las telco y ahora vemos ahí una etapa de consolidación. Lo mismo pasará en el mundo cloud; no sé cuántos años durará el ciclo, pero sucederá como pasa en otros sectores.

 

La crisis ha empujado la migración hacia el ‘cloud’, porque es más rápido, más barato, no tienes que pedir autorizaciones de costes muy grandes”

 

TB.- Nos referimos a actores locales e internacionales pero, en cierto modo, ¿no es una paradoja hacer eso hablando de la nube?

RA.- La resistencia a los proveedores internacionales también se va venciendo. A principios del año pasado, entre los 300 compradores o usuarios de TI más grandes de España, juntando Administración Pública y empresas, el 15% utilizaba algún servicio en la nube. Seis meses más tarde esa cifra había subido al 50% y ¿por qué? Porque no tenían presupuesto, tenían que seguir atendiendo el negocio y era una época de crisis y la nube les facilitó, con menor coste, atender el negocio y dar respuesta a ciertas necesidades. La crisis, desde mi punto de vista, ha empujado la migración hacia el cloud, porque es más rápido, más barato y no tienes que pedir autorizaciones de costes muy grandes.

Interxion encuesta

TB.- ¿Podría decirse que la crisis le ha venido bien a Interxion?

RA.- Nuestro sector ha crecido todos los años durante la crisis en todo el mundo. En el caso de España, entre 2008 y 2010, hemos crecido por la crisis porque las empresas no tecnológicas aún estaban en fase de ejecución de sus planes tecnológicos y no tenían dinero para invertir en sus propios centros de datos.  Entonces, apostaban por externalizar sus CPD. De 2010 hasta ahora, la empresa no tecnológica española tiene la cartera cerrada y ya no gasta más dinero, pero el crecimiento sigue gracias a la parte del sector tecnológico. Antes los no tecnológicos nos compraban el hosting y ahora el crecimiento nos llega más de proveedores de servicios gestionados, porque tienen más demanda de estos servicios.

 

TB.- Eso se nota, ya no sólo en su facturación sino en el número de CPD de Interxion: han pasado de tener 28 en 2012 a 38 centros tan sólo dos años después…

RA.- Sí, y eso que nosotros construimos bajo demanda. Como sector y como compañía tuvimos nuestra propia crisis en el año 2001 y 2002, cuando explotó la burbuja ‘puntocom’ y nuestra compañía disminuyó en tamaño a la mitad. Aprendimos de nuestros errores de haber construido un montón sin tener una demanda real. Ahora nuestra filosofía se basa en una clientela muy buena de todo tipo y riesgos muy diversificados. Más de la mitad de nuestro crecimiento proviene de clientes existentes que están con nosotros desde hace mucho tiempo. Si ellos crecen, nosotros crecemos.

 

TB.- ¿Qué hubiera sido de Interxion si no hubiera un boom del modelo cloud?

RA.- Al final cloud es un nombre nuevo para cosas similares que ya existían y a lo que en el año 2000 llamábamos ASP (Applications Service Provider), ahora lo llamamos cloud, pero el concepto es el mismo. Hubiera habido más externalización de CPD corporativos y de cliente-servidor y las empresas sacarían sus máquinas fuera, buscando optimización de costes. Aquí tenemos compañías como Correos o Ferrovial, que racionalizan sus TIC, porque hace años el CIO levantaba la mano y pedía un millón para su CPD y se lo concedían, pero ahora la disciplina financiera ha hecho modelos de casos de negocio viendo que, en muchos casos, sacarlo con nosotros es más económico que construir un CPD para ellos solos. Es como los aeropuertos (aquí en España hemos aprendido la lección): los construyes donde hay demanda de pasajeros y no construyes un aeropuerto sólo para ti.

 

TB.- En ese sentido de construir bajo demanda, ¿por qué su centro MAD2 es menos de la mitad más pequeño que MAD1?

RA.- Porque la parcela da lo que da. No podíamos construir más, quisimos coger la parcela de al lado, pero tenemos al Banco de España y es una parcela de seguridad, no podíamos adquirirla. Tenemos otro proyecto preparado, pero para nosotros crecer al lado tenía muchas ventajas porque es como ampliar un aeropuerto. Si construyes una pista de aterrizaje adicional en el mismo aeropuerto, aprovechas toda la infraestructura que ya tenías. Por eso lo construimos al lado de MAD1 y aprovechamos el elemento clave, que es la conectividad, y tenemos más de 40 redes de comunicación que están físicamente aquí con su fibra y están disponibles en el segundo CDP de inmediato. Los operamos como si fueran un mismo edificio, así la gestión es más rentable y más optimizada.

 

TB.- El MAD1 es del año 2000. Teniendo en cuenta que la eficiencia es lo que da mayor margen en su negocio, ¿cada cuánto modernizan infraestructura?

RA.- Depende, hay elementos que se amortizan a cinco años, otros a diez, a quince… Los transformadores no hace falta tocarlos, pero los UPS sí, los sistemas de refrigeración… en MAD1 hemos ido actualizando equipos en función de los avances técnicos y de la amortización contable. Ahora en 2015 tenemos otro proyecto, por ejemplo, para cambiar nuevos elementos.

A nivel de servidores y demás hardware todo lo que tenemos aquí es propiedad de nuestros clientes. Nosotros sólo invertimos en lo que es la infraestructura mecánica y eléctrica. Son nuestros clientes los que probablemente ya han renovado dos o tres veces; ellos toman sus decisiones y nosotros nos adaptamos, sobre todo en lo que se refiere a infraestructura eléctrica y refrigeración.

 

En los últimos 12 meses habremos realizado 60 auditorías de parte de nuestros clientes. Tenemos a una persona que únicamente se dedica a control de calidad y auditorías”

 

TB.- Imagino que un centro de estas características está sujeto a muchos controles. ¿Reciben muchas auditorías?

RA.- Nos exigen y colaboramos mucho. En los últimos 12 meses habremos realizado 60 auditorías de parte de nuestros clientes. Tenemos unos 200 clientes aquí y ellos, como unos están en la Bolsa, otros están sujetos a Basilea, otros a Sarbanes-Oxley, y  su departamento TI ha externalizado parte aquí, pues sus auditores vienen a auditar cómo tenemos su información. Nosotros siempre estamos expuestos a exámenes, a auditorías de nuestros clientes y aprendemos todos los meses, para ir mejorando. Hace sólo un año, nombramos a una persona que únicamente se dedica a eso, a control de calidad y auditorías.

 

TB.- En cuanto a la eficiencia energética, ¿qué opina de las voces críticas que se han alzado últimamente contra indicadores como PUE (Power Usage Effectiveness)?

RA.- Es una buena referencia pero por defecto un PUE más bajo no es mejor que un PUE algo más alto; depende con qué propósito y con qué diseño ha sido construido el CPD. Un CPD de 1995 no puede tener un PUE muy bueno y tienes que decidir cuánto dinero quieres invertir. Ser más eficiente siempre es posible pero muchas veces no es viable económicamente. Por ejemplo, si aquí tenemos una sala de 100 metros cuadrados y únicamente metes una máquina, no tienes ni que encender la refrigeración, con que abras la ventana basta.

¿Dónde está el equilibrio? Depende del rendimiento que le quieras sacar a la inversión. Nosotros somos uno de los cofundadores del Capítulo EMEA de Uptime Institute y ayudamos a escribir las normas de The Green Grid. Utilizamos PUE todos los días en nuestras métricas de gestión y uno de nuestros objetivos es mejorar, es decir, tener cada vez un PUE más bajo.

 

El mayor competidor es el propio cliente en el sector no tecnológico, siempre que decide hacerlo todo en casa o no externalizar”

 

TB.- ¿Cuál es su mayor competidor en España?

RA.- El mayor competidor es el propio cliente en el sector no tecnológico, siempre que decide hacerlo en casa o no externalizar. Luego hay otras opciones dentro del mercado de centro de datos neutral; en Madrid hay tres principales, que son Global Switch, Telvent y nosotros, que tenemos el CPD más grande. Después ya hay CPD de otro tipo, como los de los operadores de telecomunicaciones como Telefónica, BT, Colt… Hay operadores que tienen sus propios CPD, que muchas veces han sido concebidos para su propia infraestructura de red, pero luego han ido teniendo peticiones de sus clientes para ponerles equipos. Son modelos mixtos de CPD propios con equipos de cliente.

 

TB.- Ya que menciona las operadoras, cuando arrancó el mercado del hosting se las situó como actores potencialmente muy potentes, pero parece no haber sido así y consultoras como McKinsey les otorgan un peso en torno al 10% del mercado. ¿Cuál es su visión?

RA.- Nosotros invertimos mucho dinero en la infraestructura de nuestros CPD pero las operadoras, si tienen que invertir capital, prefieren hacerlo en la red o en la mejora tecnológica para hacer paso de ADSL a fibra, por ejemplo, es decir, acciones que vayan a su core business. Con el paso de los años, hemos visto que el CPD no es un ámbito en el que compitan, aunque todavía alguno lo hace.

 

TB.- Por otro lado y hablando ya de clientes, uno de los que podría ser más potentes es la Banca, pero todo hace indicar que nunca será un buen cliente suyo, ¿no?

RA.- En el caso de España no. También es cierto que, con las cajas de ahorros, ha sido un sector muy político. En otros países la gran banca sí nos da negocio.

 

TB.- ¿Perciben muchas diferencias en España respecto al resto de Europa?

RA.- Sí. BBVA y Santander tienen una buena estrategia tecnológica que les ha permitido la incorporación de otros bancos y hacer una migración con cierta rapidez. En el caso del BBVA no estoy seguro, pero en el del Santander, su CIO forma parte del Consejo de Administración y la tecnología tiene un lugar importante en la empresa. Tanto BBVA como Santander han construido sus propios CPD y tienen miles de personas trabajando en tecnología, aunque de estos miles, la mitad también es gente externa subcontratada a los Indra, HP, etc. con personal en sus propias instalaciones.

Para ellos, tener CPD propio ha sido estratégico y no miran si les cuesta uno o dos millones más, forma incluso parte de su imagen, buscando la máxima certificación. En el caso de BBVA, por ejemplo, una de las personas que lideró el proyecto es un exempleado de Interxion. El coste de su CPD puede ser tres veces más que MAD2 y no es mucho más seguro; algo sí porque tiene certificación Tier4 y nosotros Tier3, pero el sobrecoste no justifica esto, aunque para el banco no sea relevante.

Pero lo curioso es que esa política sólo aplica para España porque fuera la estrategia de estos mismos dos bancos es de concentración de las TI en un proveedor neutral. De hecho, el Santander tiene contratadas partes de sus CPD de otros países con nosotros en Alemania. En Suiza tenemos varios bancos que están en nuestro CPD, en Londres tenemos muchas entidades financieras, más que ligadas a banca a las diferentes Bolsas que hay en la City, por una cuestión de nuestra latencia en las comunicaciones, porque en los mercados bursátiles un microsegundo de ventaja significa ser mejor que tu competencia y hacer más operaciones en la Bolsa.

 

En España, creo que el CIO de la AGE no tiene suficiente poder, no le han dado la suficiente capacidad de decisión, y su lentitud es desesperante”

 

TB.- En cuanto a la Administración Publica y tras el nombramiento del CIO de la AGE, que cuenta con más de 400 CPD y centros propios, ¿qué expectativas de negocio tienen?

RA.- Mi expectativa hace unos años era muy alta, pudiendo replicar lo que habían hecho en otros países. Por ejemplo, Obama durante su primera legislatura ya nombró al CIO de la Administración, un tipo listo que luego pasó a trabajar en Salesforce, y que trajo la transparencia, una filosofía de responsabilidad de los costes de TI, fomentó concentración de CPD, unos en propiedad, otros con terceros, otros en cloud… pero con un plan estratégico detrás con el que sólo en la primera legislatura consiguieron ahorros de unos 3.000 millones de dólares.

Aquí en España creo que el CIO de la AGE no tiene suficiente poder, no le han dado la suficiente capacidad de decisión. Acaban de encargar un estudio para saber lo que tienen, después llegarán las recomendaciones y, van tan lentos, que luego lleguen las elecciones cambiarán a la persona y estaremos en las mismas. En Catálogo de Patrimonio han creado un capítulo para facilitar la contratación de este servicio, pero hasta la fecha apenas lo han utilizado. El motivo es que hay una directiva previa de que quieren habilitar un CPD propio que tienen en Las Matas (Madrid), llevan años intentando habilitarlo para que muchas Administraciones consoliden ahí. Hay muchas resistencias dentro de la Administración, en diferentes estamentos, para hacer cambios.

Yo llegué a contratar a una persona para dedicarse sólo a este sector, pero ya está haciendo otras cosas porque es desesperante la falta de decisión y estos movimientos tan lentos por parte de la Administración Pública. Una de las cosas que pasan cuando ofrecemos nuestros servicios es que un subdirector general de un Ministerio público tiene la desvergüenza de decir “si tú me vendes el servicio, me vas a cobrar la electricidad y yo eso ahora no lo pago en mi CPD”, pero sí lo paga el dinero del contribuyente, lo que pasa es que a él no le interesa porque ahora no está en su presupuesto. No hay nadie con una visión por encima que diga, “oye, tú fuera y vamos a hacer las cosas bien”.

 

TB.-  Antes ha mencionado a Salesforce, que acaba de anunciar que va a montar su CPD de Francia apoyándose en Interxion. ¿Contemplan acuerdos de este tipo para España (no con Salesforce, que por ahora ya tiene adjudicados sus cuatro CPD europeos)?

RA.- En el caso de Salesforce en Francia es un cliente más, no hay más alianza que esa; ellos han elegido nuestro CPD para instalar sus servidores. Yo creo que lo que pasará es que los grandes de Internet, los Microsoft, los Amazon, los Google, los Salesforce, quizás Oracle… primero trabajarán en el centro de Europa y después vendrán con inversiones más pequeñas al sur de Europa. Influye mucho la legislación local, que no favorece demasiado. Los abogados de los grandes gigantes de Internet de EEUU no tienen mucho aprecio a la legislación española. Ya hemos tenido varias experiencias en las que técnicamente y comercialmente les conviene instalar tecnología en España, pero sus abogados han dicho que no.

 

Los abogados de los grandes gigantes de Internet de EEUU no tienen mucho aprecio a la legislación española”

 

TB.- ¿Por temas de protección de datos?

RA.- No sólo eso, también por temas fiscales, cambios radicales, poca estabilidad… lo que nos hizo mucho daño, aunque no tiene que ver con las TIC, fue lo que sucedió con las inversiones en renovables. Esa inseguridad jurídica está en la memoria y no beneficia a nadie.

 

TB.- Para finalizar, hábleme de la iniciativa Silicon Alley Madrid, de la que este año ya han formado la asociación. ¿Cómo ha evolucionado desde 2012?

RA.- Tenemos algo más de 30 empresas asociadas, creciendo cada vez más. La intención es compartir información entre los asociados y hacer que uno más uno sea más que dos, crear un entorno abierto similar al espíritu de Internet. Intentamos crear una especie de marca de la zona para atraer más negocio y más inversión, poner el barrio en el mapa y quitar la imagen negativa que tenía antes San Blas.

Somos mentor de un centro emprendedor aquí en el barrio (Ciudad Pegaso), donde ayudamos a los jóvenes y no tan jóvenes con ideas para emprender, para que tengan una referencia, no reinventen la rueda y tengan un marco donde preguntar. También organizamos diversos eventos, como uno que hicimos de eficiencia energética, con gran acogida, por lo que la Cámara de Comercio de Madrid ya nos ha pedido que lo repliquemos en otras zonas de Madrid, aunque nos lo estamos pensando porque la vocación es centrarnos en esta área geográfica.

 

TB.- Dado que a la Administración no le cuesta un euro, imagino que la acogida institucional está siendo buena, pero ¿qué apoyo real reciben?

RA.- El objetivo es autofinanciarnos con cuotas de asociados y patrocinios de eventos, pero no vivir de subvenciones. Ya se están preparando cursos para fomentar el aprendizaje. Siendo así, es cierto que es muy fácil recibir apoyo. La relación con la concejala de Distrito es muy buena y hay mucha cercanía con todos los asociados. Queremos hablar de cosas buenas porque ya estamos hartos de escuchar cosas malas.

 

 

Sobre el autor de este artículo

David Bollero

Periodista freelance todoterreno, con casi dos décadas de experiencia a sus espaldas, una corresponsalía en Londres y mil frentes abiertos. Ahora, de vuelta a las TIC, como editor de SinDominio.es y colaborador de TicBeat.