Entrevistas

Jesús Gorriti (Fjord): “Ni Podemos ni el 15M existirían sin el auge de ‘lo digital”

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Escrito por Esther Macías

A mediados de 2013 Accenture anunció la compra de Fjord, consultora global dedicada al diseño de experiencias y servicios digitales. Sobre los entresijos de esta adquisición y su marcha e impacto en nuestro país nos habla Jesús Gorriti, director general de Fjord en España, quien reflexiona, además, sobre la cambiante era digital en la que estamos inmersos en la que, asegura, “lo digital está ‘rompiendo’ lo físico”.

La fuerza que ha tomado el marketing online y el desarrollo de servicios digitales en los últimos años ha empujado a las tradicionales consultoras de TI a entrar en una vorágine de compras de empresas expertas en este ámbito. Éste ha sido el caso de una de las más señeras, Accenture, que en 2013 anunciaba la adquisición de Fjord, consultora global creada en Londres dedicada al diseño de experiencias y servicios digitales que “conectan con los consumidores a través de dispositivos inteligentes, tabletas y ordenadores”, según explican desde la propia compañía. Sobre los entresijos de esta adquisición y su marcha e impacto en nuestro país nos habla Jesús Gorriti, director general de Fjord en España, Italia y Latinoamérica, quien reflexiona, además, sobre la cambiante era digital en la que estamos inmersos en la que, asegura, “lo digital está ‘rompiendo’ lo físico”.

 

TICbeat.- Accenture anunció la compra de Fjord hace ya casi dos años. ¿Cómo está siendo el proceso de integración en España y cómo están trabajando ambas compañías en esta nueva etapa?

Jesús Gorriti.- Aunque la compra se anunció en mayo de 2013 ha llevado varios meses hacerla efectiva. El plan de integración se fijó, de hecho, en tres años. El pasado 2014 lo dedicamos a coordinar entre los grupos de venta de Fjord y Accenture cómo ofrecemos nuestros servicios al mercado, nuestro famoso ‘Fjord design innovation”. Ya hemos formalizado esta oferta en innovación de diseño dentro de Accenture. En todo caso, en Fjord seguimos teniendo libertad para dirigirnos a nuestros propios clientes y venderles nuestros servicios de forma independiente. La propia Accenture reconoce que este aspecto es importante para su marca y capacidad de crecimiento.

 

TB.- En todo caso para Accenture la compra de Fjord supone un cambio cultural importante…

JG.- Sí, Accenture tiene claro que más allá de comprar un portafolio de clientes o un conjunto de capacidades, lo que ha adquirido es una cultura que, de otro modo, para ellos sería muy difícil desarrollar. Accenture se ha percatado de que el diseño está cada vez más presente en los procesos de toma de decisiones de compra en las empresas y por eso optó por adquirir Fjord. Obviamente internamente tenemos que realizar un esfuerzo para explicar lo que hacemos porque es un tipo de compañía muy diferente y muchísimo más grande, tiene unos 300.000 empleados en todo el mundo.

En todo caso para los clientes el hecho de que Accenture vaya con la marca Fjord cambia la perspectiva. El propio CEO de Accenture ya ha hablado de nosotros, del diseño y de cómo es preciso hacer las cosas de forma distinta. La oferta de Accenture es muy amplia y ahora Fjord es la punta de lanza, lo que va a ayudarle a crear nuevos mercados, estrategias de digital delivery, etc. De todas formas, hay que ser conscientes de que lo que nosotros ofrecemos no es algo que todos los días vayan a comprar los clientes. Es más, no todos los clientes lo necesitan.

 

TB.- Antes hablaba del concepto ‘design innovation’ pero ¿qué es exactamente?

JG.- Los conceptos de innovación y diseño están muy unidos. Innovación, aunque está ya muy manido, significa hacer algo nuevo, aplicar una forma o método nuevo a una solución de la empresa ya existente, cambiar cómo esa empresa va al mercado, etc. La clave está en conseguir que algo nuevo llegue al mercado. Es decir, una idea escrita en un papel no es innovación, lo es cuando consigues testar si ese nuevo método, producto o sistema funciona en el mercado. Lo normal es que no funcione muy bien: del 100% de proyectos de innovación al final solo el 30% tienen éxito. Pero si logras innovar lideras el mercado, entonces tienes más potencial de beneficio. Y aquí interviene el diseño, que es lo que hace que la innovación sea predeciblemente más exitosa o no. El diseño ayuda a planificar, a ver qué va a ocurrir antes de que suceda. Me explico: si innovas con diseño creas un simulacro de un estado futuro. Y hay que hacerlo lo antes posible para que internamente la empresa se pueda alinear de forma que pueda crear innovación de la forma más efectiva posible o matar dicha innovación lo antes posible si ve que no tiene sentido.

Para ver si tiene sentido o no un proyecto de innovación hay que valorar diversos aspectos: hasta qué punto es diferencial, si se puede copiar fácilmente, si va a costar comunicarlo… Hay varios ejemplos de proyectos que no han sido exitosos por no calibrar bien estos aspectos. Así que al hablar de innovación hay que valorar varios parámetros y, sobre todo, entender la innovación como ‘hacer algo de forma distinta’. Las empresas tienen que ser conscientes de que el consumidor tiene su día ocupado con mil cosas y no tiene tiempo de analizar todos los productos y servicios que éstas lanzan. De ahí la importancia que tiene el diseño para ayudar a entender la realidad. La metodología de diseño ayuda a dibujar dicha realidad mucho antes de lanzar el producto y a analizar mucho mejor si una innovación tiene sentido o no y, además, hacerlo de forma más barata. Es más, a veces nos ocurre que después de realizar un proyecto durante unos meses tenemos que decirle al cliente que no funcionará.

 

TB.- Volviendo a la integración de Fjord en Accenture, ¿cómo se está articulando ésta?

JG.- En Fjord hemos desarrollado una capacidad intermedia, el llamado grupo de realización, que es el engranaje que existe entre nosotros y Accenture. Es un grupo para poder trabajar de forma coordinada. Esta capacidad intermedia hará de puente entre nuestra innovación y el día a día de la empresa. En España estará operativo a lo largo de 2015.

Como veíamos las culturas de ambas empresas son diferentes. La suya está muy pensada para ejecución, la venta… lo que está muy bien. Nuestro trabajo es ver cómo ambas se complementan para dar la mejor solución a los clientes y es en esto en lo que vamos a centrarnos este año.

 

TB.- ¿Cuántas personas formarán parte de este equipo de realización y dónde se ubicará éste?

JG.- Estará en nuestras oficinas. El objetivo es que el primer año tenga entre 10 y 15 personas para llegar a unas 30 en 2017. Aparte seguirá el equipo de 40 empleados que tenemos en Fjord en España desde donde, por cierto, lideramos la apertura de Fjord en Italia y en Brasil (desde aquí llevamos estos países también).

 

TB.- ¿Cuántos clientes les han llegado ya desde Accenture?

JG.- Muchos. Algunos ya eran clientes nuestros que han ampliado sus proyectos con nosotros a raíz de lo de Accenture. Este es el caso del Banco Sabadell, con el que hemos conseguido más proyectos. Otros son clientes nuevos que nos han entrado vía Accenture.

Otra cosa que ha pasado desde la integración es que ahora las relaciones que mantenemos con los clientes son distintas, más fluidas, desde que formamos parte de Accenture. Esto nos pasa con clientes como con Telefónica, que también es cliente de Accenture. También se nos ha abierto la vía de acceso a muchos clientes y a otros niveles.

 

TB.- En el mercado son conocidos especialmente por el desarrollo de apps

JG.- Sí, pero éstas son el resultado del proceso que hemos seguido para analizar qué es lo que tiene que hacer una empresa para mejorar determinados procesos. Hay que evaluar muchos aspectos antes de embarcarse en hacer una aplicación móvil. Por ejemplo, con un cliente de Suecia hemos diseñado una app móvil para ver la factura. Con su telco el cliente tiene dos picos de relación, ambos dolorosos: cuando tiene un problema y cuando ve la factura. ¿Cómo podemos cambiarlos? Una solución es a través de una app móvil. Con ésta accede cinco veces de media a la operadora al mes, mientras que antes lo hacía una vez al mes. Esta aplicación genera posibilidades de venta, de fidelización… Con ella hemos conseguido que los clientes sean más leales y reducir el ‘churn rate’ o tasa de cancelación de los clientes. Ha sido una buena innovación.

 

TB.- Antes de que fuera comprada por Accenture, Fjord tenía su propia historia de éxito, con clientes en España de la talla de BBVA, Barclays, Santander, Banco Sabadell, Bankinter o la propia Telefónica.

JG.- Sí, nos iba bien. Fjord empezó en 2009 en España. La filial española la montamos Andy Goodman y yo, que soy el empleado número dos. Trabajábamos en el salón de Andy. Lo que Fjord quería llevar a España era el componente internacional que me interesaba. Clientes internacionales, ganas de seguir creciendo, pero con la idea de mantener los estudios pequeños y manejables y el discurso del diseño de servicios, es decir, de no diseñar solo la interfaz sino lo que hay detrás. No había nada así en España. Además, con Fjord podíamos llegar a interlocutores en el mercado español a los que normalmente no accedíamos como los directores de marketing o de TI. Antes nadie compraba diseño en España, era lo que hacían los primos de los jefes. Y si acaso compraban estética, no diseño. En definitiva, una de las razones por las que Fjord tiene éxito es porque nos permite hablar con la gente que toma las decisiones.

 

TB.- ¿Y quién decide más sobre el tipo de servicios digitales que diseñan, el responsable de marketing o el de TI?

JG.- La verdad es que hay una lucha interna entre ambas posiciones en estos casos. En los años 80 la teoría de gestión empresarial predicaba que las empresas serían más eficientes si se organizaban en silos, cada área con sus métricas, etc. Aunque tiene sentido, el problema es esta estructura a final se transmite al usuario, que en vez de percibir una sola empresa percibe los silos y al final sufre la falta de coordinación. De hecho, muchas veces ocurre que Marketing promete una cosa y Tecnología entrega otra. De este modo nuestro trabajo muchas veces consiste en romper esos silos y hacerles entender que esa competición interna no tiene sentido. Todos tenemos éxito si el usuario compra el servicio.

 

La comunicación de las empresas con el usuario tiene que ser constante. Esto es más importante que hacer un buen anuncio que, por otro lado, ya vale para poco”

 

¿Quién toma este tipo de decisiones en general? Depende de la empresa. Pero hasta ahora el que compra no es el de Marketing sino el director de Innovación. Los de Marketing compran campañas de comunicación. Aunque intentamos explicarles que la comunicación tiene que ser constante con el usuario. Esto es más importante que hacer un buen anuncio que, por otro lado, ya vale para poco. Las redes sociales han ayudado un poco a esto pero las empresas deben ser conscientes de que su marca tiene que ser consistente en todos los canales, tener la misma personalidad en los interfaces, en la tienda, en una campaña de comunicación…

 

TB.- Sin duda las redes sociales han cambiado muchas cosas. Desde luego, desde que Fjord fue fundada en Londres en 2001 el mundo digital se ha transformado completamente. Aunque ha mencionado algunas cosas, ¿cómo ha cambiado la empresa al hilo de esta evolución? ¿Qué tecnologías han sido determinantes? ¿El móvil?

JG.- El móvil es una de ellas pero otra es el acceso a Internet. Suena a algo manido pero es cierto. En 2001 no había casi gente conectada a Internet, sobre todo, personas que confiasen en comprar por la Red. Ahora no se conciben las empresas sin Internet. Pero no solo: tampoco se concibe el mundo de la educación, por ejemplo.

Por otro lado, mientras que antes las grandes empresas eran las únicas que podían poner un producto en el mercado, ahora una pequeña startup puede hacer lo mismo. Hace 14 años montar una pasarela de pago, un sistema de paquetería, etc. era muy complejo. Tenías que desarrollarlo tú todo. Ahora en una semana una empresa puede montar una pasarela de pago.

 

Lo que les suele pasar a las grandes empresas es que al final las ‘startups’ les quitan terreno en innovación”

 

Quiero destacar, por otro lado, el caso de Apple con el iPhone para ejemplificar lo que es innovar en un mercado. Apple lanzó su teléfono cuando el mercado estaba maduro, es decir, ya todo el mundo tenía móvil, las tecnologías ya existían… en realidad Apple desarrolló muy poca tecnología nueva. Su máximo acierto fue invertir en una cosa muy concreta: 150 millones de dólares en hacer un móvil. Eso les costó el primer iPhone. Eso es innovación. En vez de poner los medios en muchas cestas es mejor elegir solo dos de los que quizá uno funcione y otro no. De hecho muchos proyectos de Apple no han funcionado. Con Apple TV estamos esperando a ver qué ocurre, o iOS en el coche.

Lo que les suele pasar a las grandes empresas es que al final las startups les quitan terreno en innovación. A las telcos llevamos tiempo diciéndoselo: son un canuto tonto. Y no paran de decir: “Quiero un nuevo servicio de vídeo”. Pero… ¿por qué? Su core no es el vídeo sino cobrar todos los meses por dar un buen servicio de red. Es clave mejorar la relación con el cliente. Un ejemplo es Pepephone, que con menos de 20 empleados tiene los mismos clientes que Tuenti con 150. Nosotros lo que hacemos es ayudar a las empresas a enfocarse en su core. Se tienen que olvidar de iniciativas bonitas, que brillan, pero no son el centro de su negocio.

 

TB.- ¿Es acertado pensar que con toda la avalancha digital que ha llegado a las empresas les cuesta más ‘centrarse’ que antes? 

JG.- Sí, y de ahí que en Fjord publiquemos todos los años un informe con tendencias, para ayudar a las empresas a centrar las discusiones. De hecho también hacemos informes personalizados para clientes concretos con el fin de ayudarles a centrar el tiro.

 

TB.- De todas las tendencias que Fjord considera como las más destacables para 2015, ¿con cuál se queda? ¿Cuáles son sus apuestas personales?

JG.- Me encanta la del omnicolega, es decir, el concepto de que el CRM es todo el mundo. Hay empresas que están consiguiendo que el usuario no tenga la percepción de que está hablando con varias estructuras dentro de una empresa. Esa es la gran tendencia, que se está empezando a conseguir romper esos silos, de forma que el cliente hable con una persona, lea una web, vea una aplicación y siempre encuentre la misma información y viva la misma comunicación y relación. Que la relación entre la empresa y el usuario sea consistente, como antes decíamos. Claro que esto lleva un fuerte trabajo de CRM por detrás. Pero ya hay casos. Uno es Medlife. La aseguradora ya dispone de una vista única no solo de los productos que un cliente tiene con ella sino respecto a todo lo que este dice en Internet sobre la compañía. Así el empleado sabe qué productos tiene contratados pero también los problemas que ha podido tener gracias, por ejemplo, a las quejas que ha hecho el cliente por las redes sociales.

 

TB.- ¿Ve ejemplos así en España?

JG.- Aún no. Esto del CRM suena aburrido cuando lo cuentas pero, de verdad, es lo que hace que funcionen las cosas.

 

La fatiga digital es una demostración de los silos existentes en las compañías y malos planes de comunicación que éstas tienen. Son fruto de la idea de que es mejor bombardear al usuario a ver si alguna oferta cuela”

 

TB.- Un concepto que me llamó la atención de su informe de tendencias fue el de la fatiga digital. ¿Ya estamos saturándonos como clientes del marketing digital de las empresas?

JG.- Lo que ocurre es que los servicios están mal diseñados. La fatiga digital es una demostración de los silos existentes en las compañías y malos planes de comunicación que éstas tienen. Son fruto de la idea de que es mejor bombardear al usuario a ver si alguna oferta cuela. Son los responsables de los servicios los que tienen que tener esto en cuenta y actuar para que no se produzca esta fatiga digital. Una muestra es Facebook. La plataforma ha conseguido ser muy útil para que el usuario esté en contacto con la gente que quiere cuando quiere. Es un ejemplo perfecto de cómo se pueden comunicar las cosas.

 

TB.- Otra tendencia que destacan, y que se observa cada día más, es la fusión del mundo físico y del digital.

JG.- Sí, se produce todo el rato. Por ejemplo, antes montar una tienda física era muy difícil, ahora no. Lo digital está ‘rompiendo’ lo físico. ¿Qué es Uber? Es movilizar un inventario inmovilizado que el usuario no sabía que existía. Lo que Uber hace es conectar al usuario con ese inventario. Lo de los coches es puramente accidental: Uber es una empresa de inventario.

Claro que, por otro lado, hay que regular este mercado. En el caso del transporte no hay que ponerse de lado de los taxistas o de Uber sino de aquello que mejore la vida del ciudadano. Hay que legislar. Pero vamos, ha pasado con otras industrias. ¿Quién se acuerda ya de los cibercafés y los videoclubs? No pasa nada.

 

Lo digital está ‘rompiendo’ lo físico”

 

TB.- ¿Cuál es el Gran Cambio, con mayúsculas, que ha percibido en los últimos años en la sociedad con este auge de lo digital?

JG.- Hace diez años Podemos no existiría. El 15M no habría existido sin el auge de ‘lo digital’. Hay servicios que han surgido en los últimos años antes impensables, por ejemplo, Spotify, que ha demostrado que el usuario no quería tener un CD, quería escuchar música.

 

TB.- ¿Y cómo ha evolucionado en concreto el mundo del diseño?

JG.- El auge de lo digital nos ha liberado. Hace años los diseñadores éramos esclavos de nuestras herramientas. Eras diseñador gráfico, de producto, industrial… te tenías que especializar mucho en las herramientas que manejabas. Hoy cualquiera puede hacer una prueba de forma muy económica. Nos ha permitido abstraernos de la capa de las herramientas y centrarnos en el valor que añadimos, la planificación del futuro, la descripción del estado futuro. Ahí es donde lo digital nos ha ayudado.

 

TB.- Ha mencionado a Facebook, Spotify, etc. ¿Cómo se convierte un servicio digital en disruptivo? ¿Cuál es la clave?

JG.- Hay que plantearse si éste ha conseguido reducir nuestro esfuerzo para hacer algo que ya hacíamos antes. Ese suele ser el criterio básico: esfuerzo en relación al tiempo dedicado. Es un tema de valor, entendido como relación entre coste y beneficio. Volviendo a Facebook como ejemplo, la plataforma permite reducir el coste del contacto con nuestros amigos. Y todo lo relacionado. Facebook lo hizo bien porque añadió grupos de gente de forma automática. Cuando llegabas ya estaban tus amigos.

Whatsapp y muchas aplicaciones de banca son otros ejemplos de servicios que surgen y nos resuelven necesidades. Claro que también hay otros servicios, como los relacionados con videojuegos, que funcionan no por simplificarnos la vida sino porque simplemente nos gustan.

 

TB.- Aun así ya ha salido algún estudio diciendo que los usuarios no emplean ya tanto Facebook. ¿Cree que este modelo puede llegar a agotarse?

JG.- No, ya está demasiado implantado y ataca a las relaciones básicas del ser humano. Facebook no desaparecerá. No obstante, en mi opinión Instagram es mucho más potente que Facebook a futuro. El engagement que tiene es mucho mayor.

 

Facebook no desaparecerá, aunque Instagram es mucho más potente a futuro”

 

TB.- Dos segmentos donde la ‘digitalización’ ha impactado mucho son la banca y las operadoras, de los que, por cierto, provienen la mayor parte de los clientes de Fjord. ¿Cómo atisba el futuro digital de ambos sectores?

JG.- La banca tiene una oportunidad muy buena en la era digital. En realidad ambos sectores. La primera maneja el dinero, algo clave para la sociedad. Con el análisis exhaustivo de la información ahora puede saber cuándo necesita un producto un cliente, por ejemplo, un préstamo. Tiene que cambiar de mentalidad y dejar de ofrecer lo mismo a todo el mundo. Además, el banco como marca tiende a desaparecer. Deben orientarse a dar buenos servicios y a hacer la vida más fácil a los clientes.

En cuanto a las telco, éstas tienen una oportunidad muy buena con el mundo de la fibra óptica; es su segunda gran oportunidad después de la tecnología móvil (aunque ahora están expandiendo 4G…) para adentrarse en la vida de los usuarios, mejorar su oferta. Telefónica en este sentido lo ha hecho bien con Fusión. En cualquier caso tienen que saber que no pasa nada por el hecho de que se hayan convertido en un ‘tubo tonto’. No pasa nada por el hecho de que el usuario quiera hablar con Spotify o con Netflix y no con Telefónica. De hecho, en EEUU las operadoras están empezando a plantear que las empresas de streaming, por ejemplo Netflix, les paguen si quieren que su servicio vaya más rápido. Las cosas cambian.

 

 

 

 

Sobre el autor de este artículo

Esther Macías

Periodista especializada en tecnología, innovación, economía digital y emprendimiento. Tras un largo paso por iWorld y ComputerWorld, desde 2013 estoy inmersa en la prodigiosa aventura de TICbeat como jefa de redacción.