Entrevistas

Enrique Ávila (ING Direct): “La clave de nuestra estrategia es la movilidad”

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Escrito por Esther Macías

ING Direct acaba de cumplir 15 años en España. Enrique Ávila, CIO y COO de la entidad, detalla en una entrevista a TICbeat la evolución tecnológica del banco y sus proyectos y desafíos de cara al futuro.

ING Direct aterrizó en España hace poco más de 15 años. Fue, de hecho, el segundo país donde la matriz ING, de origen holandés, decidió arrancar su proyecto de banca directa, después de Canadá. Desde entonces la entidad ha ido ganando clientes (cerró el ejercicio 2013 con 2,9 millones) y diversificando sus productos financieros, además de reforzar su presencia en más canales: al telefónico y a Internet ING Direct sumó hace unos años algunas oficinas físicas en nuestro país. Detrás de estos hitos se encuentra una sólida estrategia tecnológica liderada por Enrique Ávila, CIO de la compañía desde hace más de 10 años (lleva en el banco unos 14) y, desde hace dos meses, también director de Operaciones de la misma.

Ávila desgrana en esta entrevista a TICbeat la evolución tecnológica experimentada por el banco en estos 15 años y las grandes apuestas de éste en el presente, entre las que destacan la movilidad como gran elemento de transformación de la relación con el cliente, y la agilidad como cualidad indisociable de la entidad de cara al futuro.

 

TICbeat.- ING Direct acaba de cumplir 15 años en España. Usted conoce muy bien la evolución tecnológica de la empresa, ya que ha sido responsable de la misma casi desde el principio de la actividad del grupo en nuestro país. ¿Cómo valora este periodo y los avances realizados en una entidad que, curiosamente comenzó solo como banca directa y ha acabado teniendo oficinas físicas?

Enrique Ávila.- ING Direct nació primero como un banco telefónico. Cuando yo llegué a la compañía se lanzó la primera versión de la banca transaccional, de modo que este aspecto ya estaba hecho cuando me incorporé. En estos años en el área de TI hemos adaptado la arquitectura tecnológica y otras soluciones que hemos ido poniendo a disposición del negocio para servir lo mejor posible a los clientes.

A lo largo de este tiempo hemos renovado todas las capas de la arquitectura, de hecho, alguna más de una vez. Nuestra arquitectura desde el principio fue multicapa, es decir, había una capa para los datos, otra para las funciones de negocio, otra para el acceso e interacción con el cliente… Cada una tiene ciclos distintos, por ejemplo relacionada con el cliente evoluciona más rápido que el core bancario. La capa donde reside la lógica de negocio la hemos cambiado dos veces en estos 15 años.

 

Sede de ING en Madrid.

Sede de ING en Madrid.

 

TB.- ¿Cuáles diría, por tanto, que son los pilares tecnológicos de ING Direct en España en la actualidad?

EA.- Nuestra estrategia tecnológica se inspira en las fuerzas de Gartner, es decir, en las tendencias hacia la movilidad, cloud, lo social y la información. Pero si tenemos que hablar de pilares concretos tenemos definidos seis. Los tres primeros, que se refieren a qué ofrecemos como departamento de Tecnología, son una entrega de servicios fiable, la seguridad y cómo desde nuestra área podemos ayudar a que esta entidad, que está muy centrada en el negocio, ponga en valor aspectos que pueden ayudar al cliente a sentirse más dueño de sus finanzas, porque en ING defendemos que el dinero es de los clientes y la relación la tienen que gobernar ellos.

Los otros tres pilares en los que descansa nuestra estrategia de TI se refieren a cómo acometemos estos objetivos: con eficiencia, agilidad (una de las ventajas competitivas que tenemos, ya que somos capaces de adaptarnos de forma muy rápida al cambio) y la manera en la que colaboramos con el resto de la organización y cómo incorporamos a los clientes en todos nuestros procesos de pensamiento y de ejecución con el fin de hacerles llegar nuestro porfolio de servicios y productos.

 

TB.- No sé si podrá facilitarme la cifra que invierten al año en el área de TI en España…

EA.- No puedo dar ese dato. Sí puedo decir que, según dos benchmarkings que realizamos al año, somos un 30-35% más eficientes que los mejores del mercado. Por otro lado, especificaré que el dinero lo destinamos a tres aspectos. El primero es el run the bank, es decir, mantener el banco funcionando, un elemento al que solo dedicamos el 50% del presupuesto, cuando la mayor parte de las empresas destinan a esta área el 70%. Este porcentaje nos da mucho juego para hacer cosas nuevas. En esta línea el segundo aspecto en el que invertimos es en cambiar el banco gracias a las iniciativas que nos llegan del área de negocio. Hay que tener en cuenta que somos un banco en el que el 97% de las interacciones del cliente con nosotros ocurren de manera digital, y el negocio busca continuamente cómo mejorarlas; de ahí surgen iniciativas de negocio que se convierten en proyectos que se materializan en cambios de software, que es lo que habitualmente realizamos. Por último, destinamos otra parte importante no solo a transformar las TI sino la organización en sí y su cultura. Esto supone cambiar los paradigmas de manera radical y este objetivo se apoya en los dos anteriores. Aquí el fin es que a través de las capacidades tecnológicas que tenemos, seamos capaces de involucrar a la organización en una nueva manera de pensar en lo que respecta a la forma de abordar los desafíos y problemas que tienen los consumidores.

 

Al ‘run the bank’, es decir, mantener el banco funcionando, solo dedicamos el 50% del presupuesto de TI, cuando la mayor parte de las empresas destinan a esta área el 70%”

 

TB.- ¿La crisis y el complejo panorama al que se ha enfrentado el sector financiero en los últimos años en España no les ha obligado a disminuir su presupuesto de TI?

EA.- No. De hecho, nunca nos hemos gastado más dinero en tecnología como en esta época. Nuestro presupuesto ha seguido creciendo todos estos años.

 

Enrique Ávila.

Enrique Ávila.

 

TB.- Aunque ING Direct es un banco que ya desde sus orígenes se basaba en la apuesta por los canales de la telefonía e Internet, la revolución que ha experimentado la sociedad con el auge de la digitalización y, en concreto, de Internet móvil les habrá hecho cambiar muchos procesos. ¿Cómo han abordado en el banco estos desafíos?

EA.- Lo hemos hecho paso a paso. Ya en 2011 lanzamos nuestras aplicaciones móviles para iOS y Android y además hemos seguido renovando nuestra web, que es el principal canal de comunicación que tenemos con los clientes; aunque he de decir que, en la actualidad, el número de contactos e interacciones a través del móvil ha superado ya los que se producen a través de la web. Una realidad que no refleja otra cosa que los hábitos de los consumidores y el auge del smartphone. En cuanto a las apps que tenemos, éstas son muy sencillas de usar porque en ING siempre nos esforzamos en la simplicidad, y ésta es la clave del éxito.

 

El número de contactos e interacciones de los clientes a través del móvil ha superado ya los que se producen a través de la web”

 

Respecto a la web, justo estamos ahora lanzando una nueva plataforma de interacción con los clientes, que es como la llamamos nosotros, y que es ‘responsiva’, es decir, da servicio en cualquier circunstancia y momento a los clientes del banco, independientemente de los dispositivos que estos elijan para comunicarse con nosotros.

 

TB.- ¿No tienen una estrategia diferente en lo que respecta al tipo de productos y servicios que ofrecen a los clientes en función del tipo de dispositivo a través del cuál se conectan éstos como ocurre en otras entidades?

EA.- Nosotros partimos de una estrategia mobile first (primero móvil), que consideramos que es el futuro, ya que la movilidad va a cambiar la manera en la que proporcionamos servicios a los clientes. Es decir, la clave de nuestra estrategia es la movilidad. Dicho esto, queremos que el cliente tenga libertad para hacer lo que quiera desde el dispositivo que desee. Por ello, en ING Direct vamos a ofrecer todos los productos en todos los dispositivos, no queremos desaprovechar oportunidades.

Pero nos gusta desarrollar los proyectos pensando en el móvil por dos aspectos. Primero porque es un dispositivo más complicado que te obliga a simplificar mucho ya que su pantalla es muy pequeña, de modo que tienes que quedarte con la esencia de la interacción. Obviamente diseñar procesos para el móvil es muy diferente a hacerlo para un PC. El segundo aspecto por el que nos gusta es porque estos terminales incorporan otras características que también queremos aprovechar, por ejemplo, la cámara, que también puede ser interesante para ofrecer al cliente una determinada experiencia.

 

TB.- ¿Qué otras características de los móviles están transformando la manera de hacer banca?

EA.- Además de la cámara y los usos que se le pueden dar, como evitar al cliente que envíe papeles de un lado a otro simplemente mandando una foto (por ejemplo, un DNI) hay otros elementos interesantes como por ejemplo la geolocalización o el propio giroscopio que permite al cliente ver la información de otra forma. La seguridad también será un elemento clave en un futuro próximo. Estaremos atentos al día en el que Apple lance la identificación por huella. Veremos cómo lo perciben nuestros clientes. Porque, eso sí, no hacemos nada que no interese al cliente. No introducimos la tecnología por la tecnología. Incorporamos a los clientes incluso en los primeros procesos de prototipado.

 

TB.- ¿Qué me dice de los dispositivos ponibles (wearables)? Ya hay entidades como Caixabank que tienen alguna iniciativa al respecto. ¿Están trabajando en algo similar?

EA.- No lo descartamos pero de momento tenemos otras prioridades. Aunque estamos atentos a todo lo que ocurre, en el mercado financiero y fuera de él.

 

TB.- Hay conceptos tecnológicos que están cambiando por completo la forma de trabajar de muchas empresas, por ejemplo, cloud computing… ¿Cuáles son claves para ING Direct?

EA.- En ING estamos centrados en cuatro aspectos: la agilidad en el sentido cultural amplio, las metodologías ágiles en particular, el aprovisionamiento dinámico de infraestructuras y lo que llamamos el ecosistema de componentes.

El primero consiste en hacer esta organización mucho más ágil. Y esto no solo supone introducir metodologías como Scrum, que también lo hacemos, sino en dar un paso más. Supone crear equipos multidisciplinares de verdad, donde estén involucrados profesionales de negocio, de customer intelligence, del frontline, de producto, de tecnología… Obviamente en las fases finales también aplicamos metodologías ágiles; empezamos hace dos años en el proyecto de la nueva plataforma de interacción con los clientes y ahora más de 100 personas trabajamos en 12 equipos Scrum. En la actualidad, estamos en la fase de hacer un despliegue completo a la organización. Gracias a esta estrategia, el antiguo modelo en cascada quedará confinado solo a algunas cosas, por ejemplo los cambios regulatorios, pero para el resto utilizaremos metodologías ágiles. ¿Cómo actuamos? Primero detectamos qué problemas tiene el cliente, y cuando no lo sabemos usamos metodologías de design thinking, hacemos desk research para ver el problema y luego entramos con metodologías de Lean Startup, para probar rápido las opciones y tomar decisiones deprisa para seguir o no en una dirección. Finalmente entran las metodologías ágiles antes comentadas basadas en equipos multidisciplinares y enfocados a una necesidad del cliente.

 

En ING estamos centrados en cuatro aspectos: la agilidad en el sentido cultural amplio, las metodologías ágiles en particular, el aprovisionamiento dinámico de infraestructuras y lo que llamamos el ecosistema de componentes”

 

Respecto al aprovisionamiento dinámico de infraestructuras, aquí hemos trabajado en un proyecto que se llama Bank in a box que permite replicar entornos de prueba hasta el infinito. Es una iniciativa construida por nosotros aprovechándonos de una experiencia de nuestros compañeros de ING Australia y que conlleva la construcción de una nube privada en el interior de la organización para desacoplar el aprovisionamiento de infraestructuras, una tarea que lleva semanas en el mejor de los casos. Gracias a este proyecto el desarrollador puede tener en unos minutos una réplica completa del banco, es decir, una imagen de éste en producción y de todas sus capas, sistemas y subsistemas. Esto ha supuesto un antes y un después para gestionar cambios porque para nosotros es esencial tener entornos donde aplicar estos.

Claro que, en paralelo, hemos visto que en las infraestructuras que soportan los sistemas de producción existen desafíos parecidos. Por eso estamos inmersos en un proyecto llamado Flex Bank, que permite desacoplar la parte más física y de infraestructuras, desde el sistema operativo al servidor de aplicaciones, pasando por la red y el almacenamiento. Estamos poniendo API para que, a base de orquestación, se puedan construir y entregar nuevos servicios a golpe de ratón. Y que incluso se pueda hacer de forma automática, es decir, que si el propio sistema ve un pico de demanda provisione nueva infraestructura o libere la actual.

Finalmente, el último eje y el que más transformación traerá no solo en la forma de construir aplicaciones y procesos sino también al banco en general es lo que hemos llamado el ecosistema de componentes. Se refiere a construir nuestros procesos y servicios alrededor del cliente en base a componentes muy poco acoplados, con una función determinada a base de orquestación. Es decir, la idea parte de un lego en el que se van encajando los componentes. En ING partíamos de una arquitectura muy integrada y multicanal en la que no repetíamos las cosas. Aunque ha funcionado fenomenal es cierto que esta arquitectura pone ciertos obstáculos a la hora de tocar una pieza concreta y ser más ágiles. Así que lo que estamos haciendo es aislar funcionalidades para que se puedan encastrar en cualquier proceso de negocio y no dependan de cómo estén estos definidos. No solo conseguiremos un nivel de autonomía muy alto sino que además podremos hacer iniciativas que ya hacemos pero en un formato ad hoc. Por ejemplo el test A/B de tu proceso de negocio.

 

TB.- Respecto al tema de cloud, ¿no tienen entonces ningún proyecto de nube pública?

EA.- No tenemos nada de infraestructura y plataforma como servicio. Sí tenemos algún software como servicio, por ejemplo, la herramienta que usamos en el banco para implementar los procesos ITIL, de aprovisionamiento de servicios de tecnología, es SaaS y es de Service Now.

 

TB.- ¿Cuál es su visión del modelo cloud?

EA.- Aún le falta madurez, sobre todo en el modelo público, para que podamos fiarnos de este modelo. En mi opinión las organizaciones iremos hacia la nube, pero un modelo híbrido. Desde luego no acabará todo en la nube pública.

 

TB.- No me ha comentado nada de big data, ¿qué estrategia tienen al respecto? ¿Tienen un equipo específico como otras entidades como BBVA, que tiene su propia empresa de big data, o Caixabank, que ha creado un Centro de Excelencia de big data de mano de Oracle?

EA.- En esta área de momento hacemos poca construcción y mucha exploración. Sí tenemos un equipo dedicado solo a big data, es un laboratorio, de hecho, lo llamamos Data Lab. Están haciendo experimentos y pilotos para ver cómo sacar valor de las ingentes cantidades de datos que tenemos gracias a las tecnologías de big data. Por ejemplo, prever acontecimientos antes de que ocurran. En realidad en ING ya tenemos desde hace mucho un departamento de inteligencia de negocio muy potente, que trabaja en aplicar algoritmos tradicionales de análisis de datos. Lo que estamos viendo ahora es cómo se extraería más valor de los datos al aplicar otros algoritmos más novedosos, por ejemplo los que autoaprenden, etc.

Claro que todo esto conlleva desafíos importantes, no solo en lo que respecta a cómo almacenar toda esta avalancha de información sino al gobierno del propio dato y de cómo lo mantenemos.

 

Tenemos un laboratorio, Data Lab, que hace experimentos y pilotos para ver cómo sacar valor de las ingentes cantidades de datos que tenemos gracias a las tecnologías de ‘big data

 

TB.- ¿Cuáles diría que son los principales proveedores de tecnología para ING Direct?

EA.- gran parte de nuestra tecnología base es de los proveedores de toda la vida como Microsoft, Oracle, Cisco… Pero he de decir que usamos mucho open source. En 2007 empezamos a analizar el mercado del software libre y vimos que podíamos establecer una ventaja diferencial si apostábamos por soluciones de este tipo y por encima desarrollábamos nuestras propias experiencias. De hecho, con algunos proveedores tecnológicos hemos dejado de trabajar.

 

TB.- ¿Y por qué tecnologías open source han apostado?

EA.- Desde los sistemas operativos hasta los servidores de aplicaciones… Estamos incluso explorando soluciones de computación en memoria. Cassandra es un ejemplo, porque puede escalar horizontalmente como quiera con poca inversión tecnológica. El CMS que tenemos también es open source.

 

TB.- Pregunta doble: ¿el equipo de tecnología cuántas personas tiene y, en general, externalizan mucho?

EA.- Tenemos un equipo de tecnología de 170 personas; teniendo en cuenta que somos unos mil empleados en total está muy bien, TI tiene mucho peso en la organización. En cuanto a la externalización, la aplicamos a aquello que nos aporta menos valor y que es más susceptible de ser mecanizado, como el primer y el segundo soporte. Claro que nosotros diseñamos los procesos y establecemos las reglas del juego con los proveedores de servicio. Hay capacidades que las queremos tener internamente.

 

TB.- Cambiando de tercio y retomando el tema de la movilidad, ¿en qué están trabajando en ING en el mundo del pago móvil donde hay múltiples jugadores, de la banca y de fuera del sector, metiendo la cabeza?

EA.- Tenemos algún piloto al respecto pero no podemos desvelar nada, está aún en fase embrionaria; todavía no estamos preparados para hacer un lanzamiento masivo. Eso sí, el pago móvil para nosotros es una de las áreas más importantes.

 

TB.- Igual deberían ir más rápido porque la carrera parece difícil…

EA.- Es un terreno que aún tiene que asentarse. Además, en mi opinión, innovar no es llegar el primero. El mejor ejemplo es Apple, que no fue la primera empresa que lanzó un reproductor multimedia, pero sí la que dio con la clave para que este dispositivo formara parte de la vida del cliente de forma muy natural.

En ING estamos haciendo pruebas y aprendiendo. En diciembre presentamos un piloto con esta tecnología en tarjetas. Mi visión de este ámbito es que hay tantos jugadores en él que el sistema se tiene que autorregular. Están las telcos, las entidades financieras (a veces de mano de las telcos y otras no…) y otros nuevos disruptores que intentan meterse en este trozo de la cadena de valor que tenemos los bancos.

 

En mi opinión, innovar no es llegar el primero. El mejor ejemplo es Apple”

 

TB.- El desafío, desde luego, es ingente para los bancos.

EA.- No es tanto como pueda parecer. Pero sí hay desafío porque hay mucha ocupación.

 

TB.- Pero no solo en el pago móvil, también en otros servicios financieros…

EA.- Nuestra estrategia en este sentido es ocuparnos y no preocuparnos. ¿Cómo? Incorporando servicios que ofrecen otros jugadores, muy apoyados en la experiencia de usuario, a nuestra plataforma, como la categorización de gastos, es decir, el cliente puede saber de forma muy visual en qué se gasta el dinero y poder hacer presupuestos de gasto, etc.

 

TB.- Desde luego son muchos los retos que se le presentan, ¿cuáles son los que más le preocupan?

EA.- Uno es la manera en la que otros entrantes van tomando trozos del mercado bancario, como veíamos. Aquí tecnología tiene un papel clave para incorporar agilidad al negocio y que pueda experimentar con aquello que al cliente le pueda interesar. ¿Seremos capaces de hacer más ágil nuestra organización? ¿Podremos seguir gestionando nuestra plataforma al mismo ritmo? ¿Podremos gestionar el cambio? Esos son otros retos.

 

TB.- Para finalizar, me gustaría conocer cuál es su visión del papel del CIO y el área de TI en general. ¿Cómo han cambiado en las organizaciones?

EA.- En un principio, en las organizaciones en general, Tecnología era una unidad de servicio, nacida para automatizar y mecanizar procesos, industrializarlos, estandarizarlos… En una segunda fase se produjo el alineamiento con el negocio, es decir, entender qué quiere el cliente interno. Ahora nos encontramos en la fase de partnership; hemos entrado en una ola en la que la tecnología puede suponer tanta disrupción en la forma de entender los procesos y el negocio que es un área que tiene un papel predominante en las organizaciones. Tecnología se ha convertido en un motor de las organizaciones.

 

Sobre el autor de este artículo

Esther Macías

Periodista especializada en tecnología, innovación, economía digital y emprendimiento. Tras un largo paso por iWorld y ComputerWorld, desde 2013 estoy inmersa en la prodigiosa aventura de TICbeat como jefa de redacción.