Entrevistas

Cristina Álvarez (Telefónica): “Alrededor de la pantalla de televisión tenemos una oportunidad enorme”

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Escrito por Esther Macías

Entrevistamos a Cristina Álvarez, directora de Desarrollo de Servicios y Sistemas de Telefónica España.

Cristina Álvarez es una figura indispensable en el engranaje de Telefónica España. Esta ejecutiva, teleco de formación y bregada en la industria de las TIC desde hace años (aunque lleva desde 2006 en la primera operadora española desempeñó previamente destacadas posiciones en el principal competidor, Vodafone) está al frente del equipo que se encarga de la tecnología que sustenta los desarrollos de servicios claves de la compañía como la oferta convergente Fusión, la de televisión a la carta Movistar TV y los servicios de comunicaciones y de TI que la operadora brinda a las grandes empresas. Además, lidera la tradicional gestión de los sistemas de información de la compañía, pues también detenta el papel de CIO, una labor con la que intenta, asegura, “hacer que los sistemas funcionen con eficiencia y eficacia, y al mismo tiempo habilitar la transformación de la compañía y de sus procesos utilizando la tecnología”.

Álvarez recibió recientemente a TICbeat en la sede de la operadora en Madrid para detallar cómo trabaja su compañía y, en concreto el área de Desarrollo de Servicios y Sistemas que encabeza, para alcanzar su principal objetivo: transformar a la empresa en una verdadera telco digital.

 

TICbeat.- Usted lidera la gestión de los sistemas de información de Telefónica España y la tecnología que sustenta los grandes servicios de la compañía, tanto para el usuario final, como para empresas. ¿Cómo se posiciona el área que encabeza y cuáles son los pilares de su estrategia?

Cristina Álvarez.- En Sistemas, como en cualquier compañía tecnológica, la digitalización es una prioridad estratégica. De hecho, el grupo Telefónica tiene un plan estratégico a tres años que se llama “Be More”, que arrancó hace un año y medio, y está liderado por el consejero delegado de éste, José María Álvarez-Pallete, y el presidente, César Alierta, y tiene como objetivo convertirnos en una telco digital. En este sentido, se ha puesto el foco en incrementar nuestros ingresos de servicios digitales de manera relevante y transformar la compañía para que sea más digital, simple y orientada y organizada bajo una visión que gire en torno al cliente. Un plan que implica que las tecnologías sociales, la analítica, cloud computing y la movilidad formarán parte del core de nuestro negocio.

Dentro de este plan estratégico del grupo los sistemas de información son uno de los siete pilares en los que tenemos que trabajar y poner foco; tienen un papel esencial. Como operadora que somos una de las áreas claves es la red, pero el gran desafío que tenemos las compañías de telecomunicaciones es que, apalancándonos en la red, que es nuestro gran activo estratégico y donde estamos invirtiendo (en fibra, LTE, en tener una red para transportar vídeo muy potente…) ofrezcamos servicios digitales a los clientes y para ello los sistemas son la pieza que ayuda a orquestar la relación con estos. Es decir, no se puede llegar a ser una telco digital si no se tiene un buen enganche en los canales con los clientes, si no se sabe manejar la información con estos mediante el uso de big data y la analítica, si no se tiene una estrategia real de movilidad… Así que en ello estamos trabajando.

 

El gran desafío que tenemos las compañías de telecomunicaciones es que, apalancándonos en la red, que es nuestro gran activo estratégico y donde estamos invirtiendo, ofrezcamos servicios digitales a los clientes y para ello los sistemas son la pieza que ayuda a orquestar la relación con estos”

 

TB.- Hablaba del manejo de la información como un aspecto fundamental. Para ello la tecnología de big data es clave. De hecho, las operadoras y los bancos son las empresas que con más fuerza están adoptando este tipo de proyectos. ¿Qué están haciendo en Telefónica España?

CA.- En todo lo relacionado con big data, tenemos un gran proyecto de transformación en el que desde el modelo tradicional del business intelligence, que vale para hacer los informes del negocio, etc. estamos empezando a usar tecnologías de big data basadas en Hadoop. ¿Cómo? Capturando toda la información de la red para ver, por ejemplo, cómo usan los móviles los clientes, y haciendo perfiles para analizar dicho uso: por dónde navegan, cómo… Esto nos está ayudando a conocer más a los clientes y a tener una oferta mucho más personalizada. De hecho, nuestra ambición es poder hacer este análisis en tiempo real porque, a día de hoy, las operadoras gestionamos la información del negocio a toro pasado.

En realidad este es un gran proyecto de transformación en la compañía, ya no de cara a los clientes sino en la manera con la que usamos la tecnología internamente. Me encantaría que los 28.000 profesionales que trabajamos en Telefónica España tuviéramos acceso a la información que necesitamos para trabajar usando pequeños big data.

 

TB.- Eso es todo un desafío…

CA.- Sí, sobre todo porque conlleva un reto cultural tremendo. Se habla mucho de tecnología pero lo que más cuesta en las empresas no es el uso de ésta sino cambiar la forma en la que trabajan las personas. Es más, puedes poner en marcha un proyecto de big data y que no pase absolutamente nada. Está claro que cloud, big data, movilidad… son tendencias que acabaremos teniendo todas las empresas pero el factor determinante y la forma de convertirnos en una telco digital va a ser cómo la organización y sus formas de trabajar se adaptan a esta nueva era. Y eso en una empresa del tamaño de Telefónica España es todo un reto porque obliga a pasar de trabajar de una forma vertical a una muy horizontal centrada en el cliente. Disponer de esta visión transversal del cliente es lo que va a dar un valor diferencial a la compañía.

 

Se habla mucho de tecnología pero lo que más cuesta en las empresas no es el uso de ésta sino cambiar la forma en la que trabajan las personas”

 

TB.- Ha mencionado la movilidad. Es curioso que una operadora, que vende conexiones móviles, tenga que esforzarse en trabajar en adoptar la movilidad desde el punto de vista interno.

CA.- Parece de Perogrullo que una empresa que se dedica a vender movilidad no tenga una estrategia al respecto. Obviamente sí la tenemos y estamos ahora trabajando sobre ella; forma también parte de este proceso de cambio cultural.

En Telefónica España tenemos más de 15.000 personas encargadas de montar la fibra y dar servicio al cliente en su hogar. Es una fuerza técnica muy alta. Les estamos dotando de herramientas para que la gestión en casa del cliente y su actividad se haga desde unas tabletas. Esto supone un cambio muy relevante en la forma con la que trabajan. Por otro lado, a la fuerza comercial también le estamos dotando de unas herramientas para que lleven toda la oferta personalizada a los clientes en estas tabletas. Ya llevamos unos meses trabajando en ello también.

 

TB.- Son implantaciones recientes entonces. Desde luego sorprende.

CA.- Sí, pero hay que tener en cuenta que estamos teniendo que adaptar un montón de herramientas. Telefónica no es una startup, no empieza de cero. En el caso de España es la suma de Telefónica de España, la empresa de comunicaciones fijas de toda la vida, Telefónica Móviles, Telefónica Data y Terra. Existen sistemas y procesos muy buenos para el momento en que fueron creados pero que tienen que cambiar porque hace dos años la compañía tomó la decisión de ser una empresa convergente y que toda su oferta comercial girara alrededor de Fusión, que nació englobando fijo y móvil y ahora también incluye Movistar TV (la antigua Imagenio). Así que sin poder tirar esos sistemas hay que ir poco a poco transformándolos para dar soporte a esa oferta. Y además en los plazos y con la calidad que requiere Telefónica. En definitiva, el gran reto y el trabajo más difícil al que nos enfrentamos las personas que estamos en mi posición es cómo transformar los sistemas que tenemos para sacar valor a la movilidad, al big data… Es decir, cómo hacemos que conviva el pasado con el futuro.

 

En los últimos tres años hemos trabajado mucho en la estructura de costes fijos, el famoso ‘run the business’ y hemos logrado disminuirlo al 50% mejorando la calidad”

 

TB.- Y supongo que hacer esta transformación en un momento de presupuestos ajustados complica aún más esta tarea. ¿Cuál es, por cierto, el presupuesto que destina Telefónica de España a las TIC?

CA.- Algo inferior a un 3% anual entre capex y opex al año, en torno al 2,70%. Y sí, es todo un desafío pero en 2013 Gartner reconocía a Telefónica España como la operación IT más eficiente y eficaz de toda Europa en el ámbito de las incumbentes. Y McKinsey nos llamó operador clase A en IT. La eficiencia está muy bien pero me siento más orgullosa de la eficacia porque es lo que hace que las cosas funcionen y que los clientes estén a gusto.

En los últimos tres años hemos trabajado mucho en la estructura de costes fijos, el famoso run the business y hemos logrado disminuirlo al 50% mejorando la calidad. De hecho, nuestro personal está más satisfecho con el servicio que les damos que hace tres años.

 

TB.- Está muy bien, teniendo en cuenta que la media que dedican las empresas a ‘mantener la tienda abierta’ es del 70%, lo que solo les deja un 30% para hacer proyectos innovadores…

CA.- Claro, es que nuestra obsesión era bajar la estructura de costes fijos para liberar recursos que ahora podemos invertir en la transformación, en big data, en desarrollar nuevas capacidades para la digitalización para los canales online, en abordar nuevos desarrollos como el canal de series que nos pide negocio para Movistar TV… Un ejemplo de esto es que los clientes ya ven su factura de forma convergente, no el fijo por un lado, el móvil por otro… Eso es importante para nosotros. Y no es fácil disminuir los costes fijos porque tenemos muchas aplicaciones, tiendas, call centers, canales online… Y además en Telefónica España manejamos un volumen de recursos infinitamente menor que el que tienen otras operadoras europeas como Deutsche Telekom o France Télécom.

 

Fusión ha sido un revulsivo, nos ha cambiado todo: cómo trabajamos, cómo nos dirigimos a los clientes, hemos tenido que adaptar canales, reportes, cómo damos respuesta a las necesidades… y nos ha ayudado mucho a algo que Telefónica España necesitaba: simplificar”

 

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TB.- Volviendo a Fusión, desde luego esta oferta, que ha traído muchos beneficios a la compañía, tuvo que ser un auténtico revulsivo para su área.

CA.- Sin duda. Y ha traído consigo una nueva forma de trabajar. Luis Miguel Gilpérez asumió la presidencia de Telefónica España en otoño de 2011. La primavera siguiente empezamos a hablar en el consejo directivo de que necesitábamos dar un cambio radical a la oferta y lanzar Fusión, y hacerlo de una forma diferente. Tradicionalmente el área de Negocio decía qué quería ofrecer al mercado, se lo pasaba al área técnica desde donde se valoraba si se podía hacer y en qué plazo, y la pelota volvía a Negocio. Se jugaba entonces un perfecto partido de tenis que duraba nueve meses, el tiempo en el que tardaba una idea en llegar al mercado desde que nacía. Pero pensamos que tenía que haber otra forma de trabajar y el cambio que hicimos de mano de Luis Miguel fue juntarnos las áreas de Sistemas y Negocio durante tres meses para definir Fusión. La oferta hizo en junio y el 1 de octubre la estábamos lanzando al mercado. Eso es un cambio absolutamente radical y fue un antes y un después en la forma de trabajar entre Negocio y Sistemas. Desde entonces trabajamos así, como las parejas de la Guardia Civil, lo que además nos ha permitido pasar de un time to market de nueve meses a tres meses y medio.

Desde luego Fusión ha sido un revulsivo, nos ha cambiado todo: cómo trabajamos, cómo nos dirigimos a los clientes, hemos tenido que adaptar canales, reportes, cómo damos respuesta a las necesidades… y nos ha ayudado mucho a algo que Telefónica España necesitaba: simplificar, ya que somos una compañía muy compleja debido a nuestra antigüedad en el mercado.

Por otro lado, con la crisis nos hemos dado cuenta de que estábamos haciendo cosas que no eran necesarias. De hecho, hemos hecho algo impensable en esta casa: hemos matado productos de nuestra oferta y disminuido el número de desarrollos que hacemos de forma drástica. Y ello sin dejar de hacer nada importante. Lo que hemos hecho es ordenarnos y decidir a qué nos dedicábamos y qué lo relevante. Claro que esto exige, en este caso, un esfuerzo top down del comité de dirección hacia abajo. De ahí la iniciativa Telco 3.0 que arrancamos pensando en cómo sería la compañía si comenzáramos ahora y cómo hacer que los sistemas y los procesos, en lugar de girar alrededor de productos lo hagan alrededor del cliente y que la información maestra de la compañía también se organice en torno a él. El cliente debe percibir una única Telefónica y esto pasa por ser una compañía más simple. Y le aseguro que no es fácil simplificar. Es más fácil crecer y construir que quitar.

 

El cliente debe percibir una única Telefónica y esto pasa por ser una compañía más simple”

 

TB.- Luego la crisis les ha beneficiado en este punto.

CA.- Pues sí. Las crisis ayudan a hacer cosas que en un momento de bonanza nunca se harían. Hemos abordado una labor de simplificación, de reducir costes y de cambiar nuestra relación tanto con los clientes como con los proveedores. Disminuir el número de desarrollos ha sido clave en este sentido pero para ello hemos cambiado el modelo de sourcing con nuestros proveedores.

 

TB.- Proveedores que han sufrido por esta decisión…

CA.- Está claro que todos han bajado su facturación con Telefónica, eso es evidente, pero hemos construido un modelo más sano, una relación de más confianza donde realmente entienden mejor cuál es el camino que hay seguir, ya que otro pilar de nuestra estrategia es la internalización, ha sido un cambio de 180 grados. De hecho mientras que hace tres años había 6.000 externos trabajando para Telefónica hoy hay unos 1.700.

 

Todos los proveedores de TI han bajado su facturación con Telefónica, eso es evidente, pero hemos construido un modelo más sano, una relación de más confianza”

 

TB.- ¿Cuántas personas trabajan internamente en el área que dirige?

CA.- Unas 1.700.

 

TB.- Desde luego la caída en externalizaciones ha sido fuerte… ¿Era tan necesaria?

CA.- Veníamos de unos años en los que se había maximizado la externalización y habíamos perdido mucho criterio y conocimiento, y no siempre gestionábamos como me gustaría la relación con el proveedor. Así que en los últimos años hemos internalizado el conocimiento que Telefónica considera que es clave para atender las necesidades del negocio y para gestionar mejor a nuestros partners.

 

TB.- Luego en su opinión, se externalizó demasiado.

CA.- Sí, en algunas áreas llegamos incluso a externalizar el 80% de la actividad y eso es una barbaridad. Pero con ayuda de Luis Miguel Gilpérez cambiamos la estrategia. Tener criterio técnico interno es fundamental para competir. Y esto se había perdido en las áreas de TI de todas las empresas en general en los últimos años. Es difícil que un tercero conozca tu negocio y tenga el grado de compromiso que se tiene internamente. Esto no quiere decir que todo lo vayamos a hacer dentro de la casa, pero sí lo que es fundamental. Y lo que dejemos en manos de terceros hay que saber qué es y cómo se deja.

 

En el pasado en algunas áreas llegamos incluso a externalizar el 80% de la actividad y eso es una barbaridad”

 

En este sentido hemos hecho un plan de formación interna. La media de edad de la plantilla de TI es de 45 años y, además, durante unos años se estuvo en un proceso de externalización de modo que el perfil que se requería era de gestores de contratos externos. Hemos reciclado a mucha gente pero estamos encantados porque ahora están más contentos, sienten que son más importantes y que aportan más.

 

TB.- ¿Les ha hecho falta contratar a nuevos perfiles?

CA.- Sí, hemos contratado a expertos en BI y big data y arquitectos alrededor de las nuevas arquitecturas relacionadas con cloud y la seguridad, además de a profesionales del mundo del vídeo. Es decir, hemos contratado para reforzar nuestras áreas de crecimiento estratégico.

Otra gran apuesta ha sido contratar becarios. En mi organización hemos contratado a 300 en los últimos tres años (el 90% se queda contratado como personal) y esto nos ha traído una bocanada de aire fresco. Nos hemos quedado, de hecho, un porcentaje muy elevado de ‘talentums’ [provenientes del programa Talentum de la operadora]. En estos tiempos apostar por ampliar la plantilla es una decisión valiente.

 

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TB.- Usted pertenece al comité de dirección, ¿hasta qué punto es importante que un director de TI pertenezca a este comité?

CA.- Es fundamental. Sistemas es una pieza que tiene una visión completa de cómo funciona la compañía, por eso tenemos la responsabilidad de proponer al comité de dirección cómo se podrían hacer las cosas de otra manera desde la tecnología pero cambiando también los procesos. Claro que para ello tener un presidente que entienda de tecnología es esencial y marca la diferencia. Es más, en no muchos años, cualquiera, independientemente de la posición que tenga, tendrá que tener conocimientos de tecnología.

 

TB.- Su área incorporó recientemente el desarrollo de servicios tecnológicos para empresas. ¿Qué ha supuesto esto?

CA.- En efecto, no hace ni un año que mi área tiene la responsabilidad sobre la provisión y operación de servicios IT, cloud, seguridad… Esto ha ayudado mucho a que las áreas comerciales entiendan mejor el lenguaje de los CIO, e internamente es algo que ha motivado mucho a los empleados.

Por otro lado, nosotros mismos tenemos que dar ejemplo con la tecnología que usamos. Cuando llevamos a un gran cliente a nuestro centro de datos de Alcalá, un Tier 4 Plus, el mejor de Europa, y ve que lo que vas a hacer para él en temas de cloud, seguridad, etc. es lo que haces para ti le da mucha confianza.

 

TB.- ¿Qué clientes tienen en Alcalá?

CA.- No puedo precisar nombres pero casi todo el Ibex 35 tiene servicios con nosotros de housing, hosting, cloud, seguridad…

 

TB.- En cualquier caso la competencia en el ámbito del cloud computing es muy elevada. Supongo que los Amazon o Google de turno les harán daño.

AC.- Son empresas que lo están haciendo fenomenal pero Telefónica tiene un valor que éstas no tienen: unimos los servicios de cloud con las comunicaciones de forma segura e integral. Y para los grandes clientes lo que tiene valor es esto. Otro gran valor es que Alcalá está en España, lo que da mucha confianza a los clientes desde el punto de vista de cumplimiento de la LOPD.

 

Telefónica tiene un valor que las empresas de ‘cloud’ no tienen: unimos los servicios de nube con las comunicaciones de forma segura e integral”

 

Por otro lado, creo que en el futuro las empresas no tendrán un solo proveedor de cloud. De hecho un escenario posible es que Telefónica haga de bróker de cloud hacia otras nubes que pueden estar, por ejemplo, en Amazon. Esto facilitaría al cliente gestionar la cloud como si fuera única. Precisamente la ventaja de las telco es que podemos apalancar los servicios de cloud junto con las comunicaciones y hacer ese servicio de bróker hacia otras clouds.

 

TB.- Antes mencionaba la seguridad como un área importante de crecimiento en los servicios a empresas. Recientemente Telefónica anunciaba la elevada inversión que está realizando en esta área. ¿Qué destacaría del trabajo que están haciendo en esta materia para los clientes?

AC.- Disponemos de un centro de seguridad para nuestros grandes clientes donde trabajamos en los servicios tradicionales de seguridad, de redes limpias, etc. pero lo diferencial es que estamos montando un cybersoc para la gestión de vigilancia digital, algo que nos demandan muchos clientes y que constituye la gran apuesta del área de seguridad de Telefónica. La presencia en Internet y en las redes sociales es básica pero hay que garantizar que no se hace mal uso de la marca de la empresa y sus recursos. De hecho, aunque no puedo contar nada, en Telefónica hemos ayudado a grandes empresas españolas a detectar y corregir problemas muy graves de seguridad. Nosotros mismos hemos tenido ataques fuertes así que hay que estar preparados.

 

Vimos que si queríamos ser algo en este negocio y no dedicarnos solo a vender velocidad teníamos que dar servicios de vídeo”

 

TB.- No hemos hablado de la apuesta de Telefónica por el mundo del vídeo, otra gran revolución, entiendo, para el área que lidera. Por no hablar de la integración tecnológica que tendrán que hacer de Canal + si finalmente se aprueba la operación…

CA.- Movistar TV (antes Imagenio) no era capaz de despegar pero decidimos, incluso antes de anunciar la compra de Canal +, que para una operadora como Telefónica, que apuesta por la convergencia, la televisión es fundamental. Vimos que si queríamos ser algo en este negocio y no dedicarnos solo a vender velocidad teníamos que dar servicios de vídeo. De hecho, todas las operadoras que lo están haciendo están teniendo resultados muy buenos. Así que decidimos ser una video company, algo tremendamente rompedor. Decidimos poner la televisión en todos nuestros clientes de Fusión, lo que suponía pasar de tener 600.000 clientes de televisión de pago a tener 2 millones al acabar este año. Imagine técnicamente lo que significa, haciéndolo además en un año y poniendo a disposición de los usuarios servicios como el mosaico para las motos y los coches (que lo hicimos en tres meses), el servicio de grabaciones (del que tenemos más de 500.000 clientes activos). Ahora vamos a lanzar un canal de series para navidades y lo siguiente, para principios de 2015, será el catch up, es decir, poder ver un programa que esté empezado desde el principios. Porque cada vez se verá menos televisión lineal y más a la carta, algo que tiene una complejidad impresionante en la red. Y todo complementado además con el multipantalla, para que los usuarios puedan ver el contenido en su móvil y en su tableta.

Además, cuando CNMC apruebe la compra de Canal + tendremos que ver cómo integrarla para que la experiencia de cliente sea única.

 

TB.- No parece que vayan a aburrirse en 2015.

CA.- En absoluto. Además de trabajar en la televisión, seguiremos trabajando en el plan Telco 3.0, en transformar el BI para ir a modelos de big data, en que los servicios de TI para empresas crezcan, en reforzar los servicios de cloud, la seguridad… Y por supuesto dotar de las herramientas tecnológicas necesarias al equipo de red que desplegando la fibra y LTE.

 

TB.- Pero ven con buenos ojos el próximo año a nivel de crecimiento ¿no?

CA.- Sí, sí, en seguridad, cloud y en los nuevos negocios digitales esperamos crecer a doble dígito. Esto implica que nos tendremos que reforzar mucho en equipo humano, en conocimiento y tecnología.

 

TB.- ¿Seguirán contratando entonces?

CA.- Sí, de manera selectiva. Y seguiré empujando para seguir incorporando ‘talentums’. Si no, el mejor talento se irá fuera de España.

 

TB.- Ya está pasando, de hecho.

CA.- Sí, y me da mucha rabia, porque un ingeniero español no tiene nada que envidiar a un alemán o a un americano. Yo lo he vivido porque he trabajado fuera de España. Pero tenemos que dar oportunidades profesionales para que el ingeniero español quede. Por eso para mí la apuesta de Talentum es muy importante.

 

2015 es cuando cloudbig data, la analítica y la movilidad entrarán a formar parte del corazón del negocio, y ya no como pilotos sino con aplicaciones críticas”

 

TB.- Volviendo a 2015, ¿qué tendencias vislumbra en general en el mercado tecnológico?

CA.- 2015 es cuando cloud, big data, la analítica y la movilidad entrarán a formar parte del corazón del negocio, y ya no como pilotos sino con aplicaciones críticas. La digitalización y las grandes tendencias que rodean a esta aterrizarán por fin en los negocios de las grandes compañías y no solo en las nativas digitales de por sí.

Claro que no hay que entender la digitalización como café para todos. Cada empresa lo vivirá de una manera. En Telefónica supondrá que vendamos realmente servicios digitales, y el tamaño de estos sea realmente relevante comparado con las comunicaciones, además, claro de una herramienta de eficiencia brutal.

En cualquier caso, 2015 es el año en el que los CIO nos tenemos que ‘poner las pilas’ con la digitalización.

 

TB.- No quería dejar de preguntarle, al hilo de la apuesta por la digitalización, por cómo ve el hecho de que las operadoras se hayan quedado tan atrás frente a los OTT (Over The Top) que han surgido en la industria y que han fulminado negocios muy lucrativos como el de los SMS, por no hablar de la caída en los servicios de voz. El éxito de Whatsapp y similares es paradigmático.

CA.- Bueno, es que los operadores hemos sido muy malos haciendo cosas en conjunto. Digamos que vamos… lentos. Pero veo un rayo de esperanza con la voz sobre LTE (VoLTE). Los operadores vamos hacia las comunicaciones IP. En las empresas estamos sustituyendo las tradicionales centrales telefónicas PBX y las llevaremos a cloud de forma que podamos enriquecer los servicios con mensajería, etc.

En el mercado más masivo, los operadores, de mano de VoLTE y RCS [servicios de comunicaciones enriquecidos] tenemos que trabajar en ver cómo unificamos las comunicaciones de mensajería, vídeo y voz en aplicaciones que sean más adecuadas para los clientes. En cualquier caso, mientras esto llegue, en Telefónica estamos trabajando en Tu Go, una herramienta para gestionar las comunicaciones wifi tanto en el entorno nacional como internacional. Desde luego tenemos el reto de abordar un cambio en las aplicaciones de comunicaciones de mano de LTE.

Además, frente a Whatsapp, que además quiere lanzar voz, aunque se está retrasando porque no es fácil, nosotros en Tuenti ya hemos lanzado un servicio de voz digital, aunque necesitamos más tiempo.

Por otro lado, tengo muchas esperanzas en la pantalla de televisión. Lo que estamos haciendo con Movistar TV, que completaremos en 2015 con servicios de seguridad y de juegos en cloud, es muy potente. Y al final la televisión es una puerta de entrada al hogar. La clave, eso sí, es ir dando servicios cuyo uso sea muy fácil. Alrededor de la pantalla de TV tenemos una oportunidad enorme.

 

La tecnología no tiene sexo. Y las mujeres somos tan buenas en el colegio en matemáticas o en física como lo son ellos”

 

TB.- Para finalizar me gustaría preguntarle por una realidad: es una de las pocas mujeres que lideran las TI en una gran compañía. ¿Cómo ve el hecho de que haya tan pocas mujeres en el sector tecnológico y menos aún en puestos directivos?

CA.- La verdad es que es un tema que me preocupa y por eso estoy metida en diversos foros para incentivar que haya más mujeres en el mundo de la tecnología. De hecho, en los últimos años hemos ido para atrás y ahora hay menos mujeres en carreras técnicas. Es un tema de educación, de desconocimiento. Las mujeres deben saber qué salidas tienen estas carreras profesionales y no asociarlas al mundo masculino. La tecnología no tiene sexo. Y las mujeres somos tan buenas en el colegio en matemáticas o en física como lo son ellos.

Esto frente a la poca presencia de mujeres en puestos técnicos. Respecto a la escasez en puestos directivos, me temo que para ello se necesita un cambio generacional. Muchas veces las mujeres nos autolimitamos por un tema cultural y no debemos. Yo en mi equipo tengo muchas directoras porque soy una convencida de cuanta más diversidad mejor se funciona e intento trabajar para que esto mejore.

 

Sobre el autor de este artículo

Esther Macías

Periodista especializada en tecnología, innovación, economía digital y emprendimiento. Tras un largo paso por iWorld y ComputerWorld, desde 2013 estoy inmersa en la prodigiosa aventura de TICbeat como jefa de redacción.