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Cómo cambiará la empresa 2.0 nuestro trabajo (2)

Logo McKinseyÉsta es la segunda parte de la entrevista que empezamos a ofrecerles ayer con Andrew McAfee, del Center for Digital Business en la MIT Sloan School of Management. En ella, McAfee nos habla de cómo las empresas pueden incorporar las tecnologías de la Web 2.0 a sus operaciones en lo que se ha dado en llamar Empresa 2.0.

Fotografia Andrew McAfee

¿Qué otros factores pueden obstaculizar la adopción?

He podido observar un par de modos de fallo. Uno de ellos es la filosofía de “si lo ponemos ahí, lo usarán”. Hay gente muy entusiasta que lanza unas cuantas herramientas nuevas, vuelve a mirar un par de meses más tarde, no ve una comunidad activa y dice “Bueno, hemos hecho un experimento. Ha fracasado, así que vamos a tener que dejar esto y volver al negocio tradicional”. No tienen la paciencia necesaria para dejar a los empleados migrar a este nuevo modo de trabajo, y no invierten suficiente tiempo en señalar que esto es de hecho lo que quieren que suceda. No piensan lo suficiente en cómo fomentar el uso. Otro tipo de fallo es preocuparse demasiado sobre los posibles riesgos e inconvenientes. Si nos quedamos atascados en esto, no vamos a lanzarnos a introducir ninguna de estas nuevas herramientas, activarlas y animar a los empleados a seguir adelante.

¿Cuál es la función de un Jefe de Informática a la hora de fomentar la empresa 2.0 y gestionar el riesgo?

Esto me recuerda a la situación en que estábamos hace unos doce años, cuando los Jefes de Informática decían una y otra vez: “El Director General acaba de entrar en mi oficina y me ha dicho ‘¿Qué es eso del Internet, y qué estrategia de Internet tenemos?'”. Actualmente, la conversación es la siguiente: “¿Qué es esto del 2.0, y qué estrategia de 2.0 tenemos?”. Así pues, a muchos de los Jefes de Informática con los que trabajo se les presiona para que expresen lo que está pasando y lo que van a hacer al respecto dentro de una organización. Sin embargo, muchos de ellos tienen una idea básicamente conservadora de sus funciones. En otras palabras, “Mi trabajo es, ante todo, no aumentar el perfil de riesgo de esta organización”. Es una preocupación legítima, y es una tarea legítima para el Jefe de Informática, pero toda mi experiencia hasta la fecha me indica que la empresa 2.0 no aumenta el perfil de riesgo de una organización. Una de las soluciones más inteligentes que conozco fue la que utilizó Lockheed [Martin], una gran empresa global de tecnología aeroespacial y de defensa. Estaban muy preocupados por los riesgos, con dudas muy legítimas sobre seguridad. Sus ejecutivos realmente se entusiasmaron con la idea de la empresa 2.0 y lanzaron herramientas que muy fácilmente podrían haber tenido un mal uso dentro de la organización. Sin embargo, al ponerlas a disposición de los empleados, se aseguraron de que cualquier tipo de contribución con ellas podría reportarse en caso de ser inapropiada. Gracias a esto, todo el mundo se relajó sabiendo que si pasase algo malo, tendrían como ayuda a todos los ojos de la organización para detectarlo. También incorporaron un mecanismo para señalarlo de manera que llegase a la atención del departamento de control. Les pregunté cuántas entradas o contribuciones se habían señalado como inapropiadas en su historial de empresa 2.0. Creo recordar que la respuesta era cero.

¿Qué implica esto para los gerentes intermedios?

Si uno es un gerente intermedio que básicamente se considera un portero o moderador de flujos de información, nos deberían asustar bastante estas tecnologías, porque reducirán enormemente nuestra capacidad de hacer esto. Van a reducir nuestra capacidad de filtrar lo que se transmite tanto de abajo arriba como de arriba abajo en la organización. Además, van a reducir enormemente nuestra capacidad de restringir con quién pueden interactuar y hablar nuestros empleados, y de quién reciben información. Por tanto, si uno es por naturaleza un portero, esto supone un verdadero problema.

Si uno es alguien que considera que su tarea es la de administrar a las personas y básicamente aunar correctamente los elementos humanos que llevarán al éxito a nuestra parte de la organización, estas herramientas no nos resultarán para nada dañinas. Una de las cosas que hemos aprendido es que no hay tecnología (ni siquiera estas estupendas tecnologías sociales nuevas) que sustituya el tiempo de contacto directo, ni la comprensión de la situación humana en nuestra organización y cómo darle forma para sacarle el mayor provecho. Por tanto, si uno es un gerente que basa su actividad fundamentalmente en las personas, estas herramientas no nos van a quitar nuestro puesto ni a reducir en nada nuestra influencia.

Si uno tiene otra idea de sí mismo, y piensa que es responsable de la productividad, que es el responsable de hacer que sucedan cosas buenas en su equipo, entonces estas herramientas deberían ser su mejor aliado. Esto es así puesto que todas las pruebas que tenemos sugieren que la empresa 2.0 nos ayuda a crear más y mejores productos, y realmente no es un medio para perder el tiempo o reducir lo que deberíamos estar haciendo a lo largo del día.

¿Cómo deberían evaluar las empresas el éxito de la Empresa 2.0?

Aún no conozco a nadie que no haya hecho un cálculo de rentabilidad de la inversión a la antigua usanza y esté contento con ella. En lugar de esto, me he encontrado con organizaciones que piensan bastante en: ¿Qué queremos lograr? ¿Qué necesidad empresarial estamos intentando cubrir? ¿Qué desafío, qué oportunidad estamos intentando aprovechar? Y después piensan en las tecnologías concretas que pueden poner en funcionamiento para ayudarles a lograrlo. Por ejemplo, dentro de los servicios de inteligencia Estadounidenses hay un grave problema a la hora de compartir información, y un problema a la hora de localizar expertos, dentro de su inmensa burocracia de 16 agencias federales, que sepan mucho sobre el tema. Ese era su enorme desafío. (Los acontecimientos del) once de septiembre dejaron bastante claro que había un problema dentro de los servicios de inteligencia.

En su caso, algunas de las herramientas más potentes que pusieron en funcionamiento eran de las más simples, como un Wiki de inteligencia para todos los servicios, y entornos de blog donde los usuarios podían (la mejor frase que he oído) narrar su trabajo. Pueden hablar sobre lo que saben, lo que están haciendo. Si a eso le añadimos un poco de búsqueda estilo Google, de repente tenemos un buen modo de encontrar expertos, incluso en una organización muy grande y muy descentralizada. Así que ese es el desafío al que se han enfrentado.

Otras organizaciones que he examinado se enfrentaban a un desafío tipo “Creemos que aquí hay demasiada redundancia. La gente pregunta y responde las mismas preguntas una y otra vez”. Así que configuran un entorno central en el que uno puede sacar a la superficie su pregunta.
La frase que he oído para describirlo es “búsqueda retransmitida”, en la que no se habla sobre lo que uno sabe, sino en realidad sobre lo que uno no sabe, y así todos los ojos de la organización pueden ayudarnos con nuestra pregunta.

Una vez más, vemos mucha energía, vemos a mucha gente dispuesta a tomarse unos segundos para responder a la pregunta de un compañero… incluso si es alguien a quien no conocen. Así pues, cuando veo a empresas de éxito utilizar este conjunto de herramientas, observo que suelen pararse a pensar un poco en qué problema o qué oportunidad quieren tratar, y después poner en funcionamiento una tecnología adecuada en respuesta a la cuestión. A continuación evalúan el progreso: ¿Qué respuesta estamos obteniendo? ¿Cómo es el tráfico para esta herramienta? Lo cual, en mi opinión, es muy distinto que evaluar la rentabilidad de la inversión.

Este artículo se publicó originalmente en noviembre de 2009 en la página Web de McKinsey Quarterly. Copyright © 2009 McKinsey & Company. Quedan reservados todos los derechos. Traducido y reproducido bajo permiso.

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