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Cómo cambiará la empresa 2.0 nuestro trabajo (1)

Escrito por admin

Logo McKinseyLas tecnologías de la Web 2.0 están modificando los métodos de hacer negocios de las empresas. Sin embargo, ¿pueden estas herramientas ayudarlas a lograr sus objetivos? En los últimos años, el uso de la tecnología para modificar el modo de trabajo de los usuarios normalmente suponía un incómodo trastorno mientras los jefes de informática distribuyen software entre las filas de una masa de empleados renuentes.  Actualmente, es más habitual que sean los empleados quienes introduzcan tecnologías nuevas por su cuenta, y con entusiasmo, ya sea mediante su navegador Web, abriendo un blog, creando un wiki para compartir conocimientos o colaborando con conocimientos alojados en Internet.

Fotografia Andrew McAfee

Andrew McAfee, el principal investigador del Center for Digital Business en la MIT Sloan School of Management ha estado observando de cerca esta transición. Su nuevo libro, Enterprise 2.0:  New Collaborative Tools for your Organization’s Toughest Challenges, explora cómo las principales organizaciones están incorporando las herramientas de la Web 2.0. McAfee denomina a estas herramientas “plataformas de software social emergentes”: entornos de alta visibilidad con herramientas que evolucionan cuanto más se usan. McAfee es optimista respecto a la capacidad de éstas de modificar nuestro estilo de trabajo. McAfee estuvo hablando con Roger Roberts, de McKinsey, uno de los directores de esta consultora en su oficina de Silicon Valley en Palo Alto, California.

Hoy, por cortesía de McKinsey,  les ofrecemos la primera parte de esta entrevista:

McKinsey Quarterly: ¿Cómo está cambiando la empresa 2.0 nuestro modo de trabajo?

Andrew McAfee: Creo que está mucho más cerca de ajustarse a cómo queremos realmente trabajar. Para mí fue toda una revelación el comprender la historia de los comienzos de Wikipedia. Siempre tuvieron el objetivo de crear una enciclopedia online disponible de forma gratuita. Sin embargo, al comienzo pensaron que el modo de hacer esto era definir un flujo de trabajo de personas muy preciso en siete pasos. Algunas de estas personas serían autores, otros editores, y otros correctores, y todos atravesarían ese proceso de siete pasos.

Con ese método, casi no atrajeron ninguna energía. Sólo funcionó cuando dijeron: “vale, vamos a olvidarnos de esto. Vamos a crear una cosa rara nueva llamada Wiki, una pizarra online en la que cualquiera pueda hacer lo que quiera. Y vamos a dejar que la gente elija qué papel desea desempeñar, qué contenido quiere crear y sobre qué pueden ser los artículos. Y simplemente vamos a ver qué pasa”. Y lo que pasó fue que los usuarios estaban tremendamente entusiasmados por poder reunirse de este modo y hacer lo que les resultase natural. Lo que para ellos fue increíble, como para mí cuando lo examiné, fue la calidad del material que obtuvieron como resultado. Wikipedia no sólo es enorme, sino que realmente no tiene mala calidad. Esto es algo que yo no me esperaba y que mucha gente sí.

McKinsey Quarterly: ¿Cómo podemos poner esta metodología en práctica en una organización?

Andrew McAfee: Actualmente hay mucho debate en torno a esa cuestión. El debate suele ser entre quienes defienden un modelo con origen en la directiva, y los que defienden un modelo con origen en los empleados… en otras palabras, desplegar las herramientas, dejar de preocuparnos por lo que pase y quitarnos de en medio como directiva de la empresa y dejar que se filtre de abajo arriba. O, si sabemos que hay una iniciativa popular, fomentarla, darle apoyo financiero, pero, una vez más, quitarnos de en medio, dejar que surja la energía de entre los empleados.

El otro grupo de opinión afirma que necesitamos energía que venga de la directiva, o al menos dar señales: esto es lo correcto, queremos que suceda esto, esto está de acuerdo con los objetivos de la organización. Los que son de esta opinión afirman que si no hay indicaciones desde la directiva, los empleados estarán indecisos durante mucho tiempo, y se preguntarán si esto es una forma útil de aprovechar el tiempo, si aumentará su capital humano en la organización o no. Hasta que tengan respuestas claras a estas preguntas, no harán nada, o esperarán a que otros intervengan. Ambos puntos de vista me resultan atractivos. Sin embargo, me inclino más por la idea de que los directivos tomen la iniciativa. Sabemos lo importante que es para los directivos crear una cultura de empresa y mencionar qué se valora dentro de la organización. Con estas herramientas pasa lo mismo; creo que son un gran ejemplo de ello.

Una de las cosas que daba por hecho en un principio era que, tras examinar la situación de Internet, podemos ver el fenomenal crecimiento de cosas como Facebook, Wikipedia, Flickr, Youtube, etc. Pensaba que estas tecnologías eran básicamente tan populares que al dejarlas caer dentro de una organización, la gente se lanzaría a utilizarlas. Esa era la suposición que manejaba en mi investigación. Rápidamente cambié de idea. De hecho, lo que se aprecia es que, especialmente para empleados veteranos, sobre todo los de mayor edad, que éste es un gran cambio para ellos, modificar sus prácticas laborales actuales y pasar a la empresa 2.0. No se trata, para nada, de un fenómeno inmediato. Aunque hay grupos muy entusiastas dispersos, la adopción a gran escala sigue siendo un reto bastante serio para muchas organizaciones.

Mi idea es: lanzar las herramientas, hablar un poco sobre lo que queremos que suceda, y a continuación encontrar a grupos de entusiastas, llamar la atención sobre ellos, hablar sobre el tema y mostrar los resultados positivos. Después también deberíamos dar señales desde la directiva de que esto es lo que queremos que suceda. Por tanto, cuando veo a ejecutivos abrir blogs, ya sean internos o públicos, me siento optimista, porque es una señal muy clara. Sin embargo, una de las cosas que me hacen perder el optimismo es ver blogs que parecen notas de prensa, o que no tienen activada la función de comentarios, con lo que se convierten en otro megáfono más para que el ejecutivo se comunique a voces con la organización. Ya existen muchos de esos, y la gente no suele reaccionar demasiado bien.

Mañana les ofreceremos la segunda parte de esta interesante entrevista.

Este artículo se publicó originalmente en noviembre de 2009 en la página Web de McKinsey Quarterly. Copyright © 2009 McKinsey & Company. Quedan reservados todos los derechos. Traducido y reproducido bajo permiso.

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