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Según Harvard, para motivar a tus empleados no confíes en tus instintos

Si quieres motivar a los empleados, deja de confiar en tus instintos

La motivación centra los esfuerzos de las empresas, que buscan optimizar las técnicas y recursos para que sus empleados estén más satisfechos y tengan un mejor desempeño y una mayor eficacia organizativa. Te contamos algunos de los principales errores a la hora de poner en marcha estas prácticas.

La motivación es, junto con la captación y retención de talento, una de las mayores preocupaciones dentro de las organizaciones. Un empleado motivado es sinónimo de permanencia, desarrollo, satisfacción, realización personal, buenos índices de productividad y elevadas cotas de esfuerzo. En muchos casos, como señala Peter Drucker “no sabemos nada sobre la motivacion” y aunque la ciencia que estudia la misma -plasmada en numerosos ensayos o charlas TED– rara vez se aplica a las prácticas de gestión empresarial en el mundo real.

La problemática reside en en muchas ocasiones, los directivos se basan en su experiencia subjetiva y su intuición para intentar despertar el interés y la motivación de su equipo.

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Una encuesta a nivel mundial realizada a más de 50 empresas Fortune e incluyendo a más 1,2 millones de empleados demostró que en un 85% de las organizaciones la motivación de los empleados disminuye bruscamente después al finalizar los seis primeros meses.En otras palabras, la mayoría de los empleados son entusiastas y comprometidos cuando comienzan sus nuevos trabajos, pero se sienten desvinculados y menos comprometidos conforme el tiempo avanza.

Desde Harvard apuntan a la precisión y a la organización: para motivar a un equipo y no cometer errores de manual es fundamental adoptar un enfoque basado en datos, abordando las prácticas como una ciencia y no como un arte. 

4 motivos del fracaso de las prácticas motivacionales

A continuación destacamos los cuatro motivos más habituales de que la estrategia para motivar a tus trabajadores fracase:

  • Un enfoque simplista para establecer metas: A pesar de que la fijación de objetivos es una técnica investigada a fondo para motivar el rendimiento positivo, no es tan simple como los profesionales asumen. Estos funcionan bien cuando los resultados del trabajo pueden definirse y medirse con precisión. Por el contrario, al motivar a alguien que está trabajando en una tarea compleja, intelectual o creativa, es mejor pedir a los profesionales que “haga lo mejor” que fijar objetivos estáticos o vinculados a incentivos externos. Recuerda que el dinero no lo es todo y que es importante atender a los diversos perfiles de los empleados.
  • Evaluaciones sesgadas del desempeño: Numerosos gerentes tienen una propensión natural a recompensar a los empleados que son como ellos, quizás como una manera indirecta y legítima de admirarse, conduciendo a evaluaciones distorsionadas del desempeño. Este tipo de prácticas dañan la diversidad y crean un clima injusto y politizado. Incluso cuando los empleados favorecidos por los gerentes tienen un alto potencial, aquellos que no coinciden se sentirán desanimados y con un bajo rendimiento. Es por tanto, fundamental, tomar conciencia de estos posibles prejuicios y apostar por la diversidad y la flexibilidad en torno a la motivación.
  • La naturaleza aburrida del trabajo: Aunque la creación de metas y responsabilidades diversas ha ayudado a las organizaciones a dividir el trabajo en funciones específicas, predecibles y cuantificables, dicha gestión de carácter más científico también ha provocado que los trabajos sean más repetitivos y aburridos. Esto es problemático porque la motivación se alimenta deñ valor intrínseco que los empleados ven en la acción o proyecto. Psicólogos expertos apuntan a que las recompensas extrínsecas -como el dinero- no consiguen amortiguar las tareas desmoralizadoras o aburridas, mientras que el trabajo desafiante puede ser emocionante y motivador. Así, pese a que algunos gerentes ven su papel se centran en motivar con charlas, discursos de inspiración, o invitaciones a pizza, en muchos casos se requiere una reestructuración, nuevas asignaciones de papeles y funciones y manejar las diferentes personalidades de la plantilla. 

Vía | Harvard Business Review

Sobre el autor de este artículo

Andrea Núñez-Torrón Stock

Licenciada en Periodismo y creadora de la revista Literaturbia. Entusiasta del cine, la tecnología, el arte y la literatura.