Empresa

La toma de decisiones y la zona de confort según las fraternidades americanas

Un experimento en fraternidades de EEUU demuestra que la diversidad en los grupos de decisión genera miedos… pero también mejores resoluciones.

Puede parecer atrevido, absurdo o, simplemente, poco relevante. Pero lo cierto es que la relación entre las fraternidades de las universidades norteamericanas tienen mucho en común con la forma de gestionar equipos en las empresas… y no hablamos de favoritismos, clubes ni élites malformadas en estas agrupaciones colegiales tan rodeadas de la polémica y el misticismo que ha aportado Hollywood.

Y es que, detrás de todas las juergas, relaciones personales entre ‘hijos de’ y algo de estudio, las fraternidades esconden una sociedad en miniatura con sus propias reglas, formas de ser y mecanismos de autocontrol. En ella, rigen muchas leyes no escritas de la naturaleza como la del más fuerte, algunos atisbos de democracia, tramas para derrocar al líder o el peso de la mayoría sobre los más débiles del grupo.

Por encima de todas ellas, existe un principio de extraordinaria aplicación en el mundo corporativo: el peso de la diversidad en la toma de decisiones en grupos homogéneos por naturaleza.

Un experimento publicado en el Personality and Social Psychology Bulletin (disponible aquí) pone cara a este fenómeno. Se crearon grupos de cuatro personas de fraternidades o hermandades y se les pidió que leyeran distintas entrevistas procedentes de una investigación de asesinato con el objetivo de adivinar el sospechoso correcto. De estos grupos, tres miembros eran de la misma casa y, a los cinco minutos, se les unía otra personas procedente bien de la misma fraternidad o de otra distinta.

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El resultado fue más que claro: los equipos que se complementaban con alguien de su propia fraternidad ofrecían respuestas más sólidas y seguras que aquellos grupos que habían integrado a un miembro ajeno a ellos. Sin embargo, la tasa de éxito a la hora de adivinar el sospechoso no caía del lado de los bloques más homogéneos, sino de los más diversos. O, dicho de otro modo: incorporar personas ajenas al grupo habitual puede generar más dudas a la hora de tomar una decisión, pero éstas tienden a ser más correctas que si se apela a la misma gente de siempre.

“Los grupos diversos reportaron menos confianza en su rendimiento y percibieron sus interacciones como menos eficaces frente a los equipos más homogéneos. Sin embargo, los resultados demuestran que la mera presencia de individuos recién llegados, socialmente diferenciados, estimulan nuevas preocupaciones sociales que pueden convertir ese malestar afectivo en beneficios cognitivos“, explican los autores del estudio: Katherine W. Phillips, Katie A. Liljenquist y Margaret A. Neale.

Es decir, que el mayor éxito de los grupos con personas ajenas al mismo no se debían a las nuevas ideas que éstos pudieran aportar al resto de compañeros, sino a que la mera inclusión de una persona distinta abre el campo para el debate y la participación colectiva como no suele suceder con los grupos más sólidos, donde la posición del líder y el imaginario colectivo que todos comparten no ayudan a generar discusión más allá de lo socialmente admitido por los miembros del grupo.

De la fraternidad a la empresa

Este experimento refleja la necesidad de que los directivos de compañías apuesten por la diversidad en el seno de sus corporaciones. Diversidad entendida no solo como incorporar perfiles poco habituales en las empresas (mujeres, minorías étnicas, etc.) sino también de posiciones distintas (jefes y becarios juntos en la misma mesa), experiencias distintas (veteranos y jóvenes) y visiones complementarias (marketing y TI, negocio y equipo técnico, fábrica y ventas, etc.).

Y es que, si la mera presencia de estos perfiles en una misma reunión puede fomentar una toma de decisiones más apropiada para el negocio, imagínense si salimos de la zona de confort que representan nuestros colegas más inmediatos para abordar estos grupos mixtos como la norma de la empresa.

Sobre el autor de este artículo

Alberto Iglesias Fraga

Periodista especializado en tecnología e innovación que ha dejado su impronta en medios como TICbeat, El Mundo, ComputerWorld, CIO España, Kelisto, Todrone, Movilonia, iPhonizate o el blog Think Big de Telefónica, entre otros. También ha sido consultor de comunicación en Indie PR. Ganador del XVI Premio Accenture de Periodismo y Finalista en los European Digital Mindset Awards 2016.