Empresa

Identificar la cultura predominante en tu empresa: de éxito o de fracaso

Las claves que diferencian a una empresa innovadora de la que no lo es

¿Piensas que tu empresa está encaminada hacia el éxito? Asegúrate primero de que la cultura corporativa coincide con esta meta o está destinada al fracaso.

El primer objetivo de cualquier empresa que se precie de llamarse así es conseguir ser rentable. El segundo, es vender cada año más que el anterior. El tercero, vender más que la competencia hasta ser el líder del mercado. Tres objetivos, caras de una misma realidad: sólo sobreviven las compañías más fuertes; mientras que las más débiles acaban por desaparecer.

A la hora de entender qué hace que una empresa triunfar o fracasar podemos encontrar mil y un factores igual de relevantes para la ecuación: desde la agresividad con que se gestione la política de precios hasta la capacidad de innovación, pasando por las potenciales alianzas formadas o las sinergias existentes con otros productos o compañías del mismo grupo.

Pero si hay algo que realmente condiciona esta clasificación es, sin duda alguna, la cultura corporativa imperante en la firma.

Así, los expertos en gestión empresarial diferencian entre dos culturas diametralmente opuestas: una de éxito y otra de fracaso. Conocer donde se encuentra nuestra organización es crítico para poder manejar con éxito los desafíos que marca la cada vez más ágil economía mundial, así como para poder afrontar con garantías las potenciales amenazas existentes y futuras a nuestra posición.

Cultura de éxito

Las culturas fuertes no tienen que ser necesariamente las más grandes, ni las que más recursos poseen ni las que más músculo presentan al mercado.

Todo lo contrario: muchas veces estas organizaciones extremadamente estructuradas son las que menos fuerza poseen en su interior, algo así como un castillo construido sobre una base de arena extremadamente débil.

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Lo que de verdad marca una cultura de éxito es el gran compromiso de los empleados con su trabajo y la implicación que demuestran para conseguir las metas de la compañía. Aquí podemos ver las enormes diferencias entre el empuje que demuestran los trabajadores de una startup (con salarios bajos y largas jornadas laborales, pero con una gran ilusión) frente a los de una gran compañía (más acomodados y contrarios a evolucionar si supone más carga de trabajo).

La tortilla se vuelve del revés con otro factor: el de contar con entornos y papeles bien definidos, sobre una estabilidad organizativa que permita el progreso y promoción individual. Lo mismo sucede con la orientación a la innovación y a resultados, compartidos tanto en grandes como en pequeñas empresas.

Cultura de fracaso

Todo lo contrario sucede con las culturas débiles o de fracaso. En ellas se denota, justificada o injustificadamente, una sensación de nerviosismo y urgencia, con el corto plazo marcando la estrategia de la empresa sin concebir un futuro sostenible.

Ello acarrea una importante fragmentación e inconsistencia en las formas, lenguajes, rituales y estructuras.

Para los empleados, la motivación e ilusión son algo completamente ajenos, ya que lo único que reciben por parte de empresas débiles es presión emocional negativa y atemorizaciones varias para mantener el ‘status quo’ imperante a toda costa. Eso desemboca, a su vez, en una suerte de “Reinos de Taifas”, subculturas dentro de la empresa incomunicadas y enfrentadas entre ellas.

¿Qué separa a una de otra?

La fina línea divisoria entre una consideración y otra se marca, en muchas ocasiones, por factores muy elementales que deberían estar contemplados en la propia estrategia corporativa desde un inicio. O, directamente, por la falta misma de una dirección estratégica capaz de clarificar la filosofía, misión y definición del negocio. Ante esta perspectiva, los trabajadores tenderán a comportarse como perdedores, faltos de moral y motivación.

Igual sensación puede producirse sentirse por detrás de la competencia en calidad o posicionamiento tecnológico. En ese sentido, los expertos destacan como clave la falta de I+D, generada por el exceso de confianza en las tecnologías que han sido buenas en el pasado.

Tampoco hemos de olvidar la relevancia de recompensas e incentivos adecuados para los trabajadores. Así, en culturas débiles nos solemos encontrar con sistemas que no evalúan ni compensan por el rendimiento de cada empleado y bajos niveles de participación e involucración en el futuro de la sociedad.

Sobre el autor de este artículo

Alberto Iglesias Fraga

Periodista especializado en tecnología e innovación que ha dejado su impronta en medios como TICbeat, La Razón, El Mundo, ComputerWorld, CIO España, Business Insider, Kelisto, Todrone, Movilonia, iPhonizate o el blog Think Big, entre otros. También ha sido consultor de comunicación en Indie PR. Ganador del XVI Premio Accenture de Periodismo, ganador del Premio Día de Internet 2018 a mejor marca personal en RRSS y finalista en los European Digital Mindset Awards 2016, 2017 y 2018.