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Cómo gestionar el cambio en la empresa según el modelo de Kurt Lewin

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¿Qué tiene que ver un cubito de hielo que se derrite con la transformación digital de las empresas? Os contamos el modelo de gestión del cambio de Kurt Lewin.

No son pocas las voces que defienden que el mayor reto en estos momentos para el éxito de la transformación digital no pasa por la tecnología en si misma, sino por la gestión del cambio organizativo. Hablamos de cómo facilitar la adaptación de los empleados a las nuevas herramientas o aplicaciones, y de fomentar un nuevo escenario, más colaborativo, más dinámico y más ágil en el que los procesos se automaticen y la eficiencia se incremente. Como todo lo que merece la pena en esta vida, es fácil de decir y muy complicado de llevar a cabo.

¿Existe alguna receta mágica para conseguir que el cambio se convierta de la noche a la mañana en una realidad dentro de las compañías? Desgraciadamente no: estos procesos son extremadamente complejos, largos y no exentos de dificultades por doquier. Pero sí que existen algunas técnicas, metodologías probadas en compañías de medio mundo, que prometen ayudarnos a simplificar esta ardua pero esencial tarea.

Uno de estos trucos es el modelo de implementación del cambio desarrollado por Kurt Lewin en 1940. Este psicólogo alemán (posteriormente nacionalizado estadounidense) se especializó en la investigación de la psicología de los grupos y las relaciones interpersonales, entre las cuales también se encuentra la gestión de los cambios organizativos y sociales. Su teoría al respecto puede sintetizarse en tan solo tres palabras, que constituyen a su vez los tres pasos del proceso de implementación: descongelar, cambiar y congelar.

1ª etapa: descongelar

Lewin parte de la metáfora de un cubito de hielo derritiéndose, como lo hace la empresa ante la necesidad de emprender un cambio. El objetivo es lograr formar un triángulo con ese hielo, la forma deseada que equivale al nuevo paradigma que quiere alcanzar la compañía.

En su primera etapa, la de la descongelación, lo que queremos hacer es derretir los férreos corsés que no permiten cambiar a la empresa. Así pues, es el momento de realizar un diagnóstico de la situación actual, establecer un clima de confianza para emprender el cambio y replantear entre toda la organización los valores y comportamientos que definen a la empresa.

Romper todos estos moldes no es tarea sencilla y requieren estrategias de comunicación claras para trasladar los mensajes clave en favor del proceso de cambio y para identificar y convencer a las personas más resistentes a evolucionar al paso deseado.

2ª etapa: cambiar

Según el método de Kurt Lewin una vez que tenemos a toda la plantilla de nuestro lado, es el momento de llevar a cabo el cambio real de los procesos, tecnologías o planteamientos estratégicos de la organización. Es la fase más larga de todo este modelo, ya que convive durante mucho tiempo con la de descongelación, en tanto que no todos los empleados se suben al carro al mismo tiempo.

La información y la transparencia son claves en este momento, ya que debemos ser conscientes y resolver todas las resistencias o problemas que vayan surgiendo sobre la marcha. De no hacerlo, llevaremos a cabo una gestión del cambio ineficaz, que oculta bajo su ser multitud de bombas esperando a explotar en el futuro.

3ª etapa: congelar

¿Piensas que una vez logrado el cambio se acabó el proceso? Nada más lejos de la realidad. Todavía queda lo más complicado: conseguir que estos cambios perduren en el tiempo, que los empleados internalicen las nuevas propuestas como una parte más de su trabajo.

Esta fase implica asegurarse de que los cambios se incorporan en la rutina diaria. Debemos crear una situación de estabilidad y hacer que empleados vuelven a sentirse seguros y cómodos con las nuevas formas de trabajo. Es lo que llamamos “congelación”: dar fuerza de nuevo al cubito de hielo con su realzada forma de triángulo. Y, para ello, resulta esencial celebrar con todos los partícipes el mérito de haber logrado transformar la compañía y seguir manteniendo el grado de compromiso y motivación que se ha desarrollado hasta el momento.

Sobre el autor de este artículo

Alberto Iglesias Fraga

Periodista especializado en tecnología e innovación que ha dejado su impronta en medios como TICbeat, El Mundo, ComputerWorld, CIO España, Kelisto, Todrone, Movilonia, iPhonizate o el blog Think Big de Telefónica, entre otros. También ha sido consultor de comunicación en Indie PR. Ganador del XVI Premio Accenture de Periodismo y Finalista en los European Digital Mindset Awards 2016.