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Cinco errores habituales a la hora de gestionar el cambio organizacional

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Desde la falta de implicación de los líderes hasta la inexistencia de objetivos a corto plazo con los que motivar a los trabajadores: he aquí algunos errores fatales a la hora de emprender un proceso de cambio cultural en una empresa.

En la era de la transformación digital, el mayor cambio que vivirán las empresas no es el tecnológico, sino el que ha de disrumpir por completo los procesos y metodologías de trabajo para estos nuevos tiempos. Se trata de una evolución en la mentalidad y una apertura de mente para abordar las tendencias incipientes y entender los grandes hitos que afecten a su sector, como la entrada de nuevos competidores o las variaciones en los hábitos de sus consumidores.

Pero esta gestión del cambio organizacional, o cambio cultural según prefieran, no siempre es sencilla de aceptar, afrontar y, mucho menos, de culminar con éxito. De hecho, según un estudio de OnPoint, aproximadamente el 70% de las iniciativas de cambio no lograron sus objetivos, un número que no ha fluctuado mucho desde 1995. Ese mismo informe revela que solo el 46% de los encuestados creía que sus respectivas empresas tenían un buen historial en la gestión del cambio.

¿Cuáles son los errores más comunes que cometen las compañías a la hora de gestionar su cambio organizacional? ¿Qué lecciones pueden sacarse de la experiencia pasada de muchos casos de fracaso en la evolución de la cultura corporativa? He aquí cinco claves al respecto que quizás puedan ayudar a nuestros lectores a evitar tropezar en las mismas piedras que han hecho otras empresas.

Falta de transparencia

El principal error que cometen muchas empresas es la falta de transparencia. En ese sentido, los líderes deben ser abiertos y honestos sobre la iniciativa de gestión del cambio y su impacto esperado, o arriesgarse a perder la confianza de sus empleados.

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En las encuestas de OnPoint al respecto, el 64% de los profesionales afirmó que “la comunicación abierta y honesta de los líderes facilita el cambio, incluso cuando no tienen todas las respuestas”. Comunicando claramente el impacto del proceso de cambio cultural (tanto positivo como negativo) en la medida de sus posibilidades, los gerentes pueden preservar la confianza y mantener a sus empleados motivados y alineados en el proceso.

Sobrecarga de trabajo

Otro de los errores más habituales en un proceso de gestión del cambio cultural es la de pretender que los trabajadores afectados sigan manteniendo sus obligaciones habituales al mismo tiempo que se les asignan nuevas responsabilidades en otras áreas (fruto de metodologías transversales y ágiles)… todo sin proporcionar recursos humanos adicionales.

Hacer esto provoca una de dos cosas. O bien un aumento considerable del estrés de los empleados hasta el punto de abandonar la compañía, o bien provocar el fracaso del proceso de cambio al obligar a los trabajadores a escoger entre ocuparse de sus tareas cotidianas o de las nuevas obligaciones. Lo mismo ocurre con los plazos acelerados cuando se planean grandes transformaciones en tiempos ridículos: es imposible que eso funcione.

No preocuparse por los mandos intermedios

Hemos hablado de la participación de los líderes en la gestión del cambio, pero existe un fallo mucho más trascendental: la participación de los mandos intermedios en el proceso. Son estos profesionales los que hacen la mayor parte del trabajo, tanto en situaciones cotidianas como en el marco de las nuevas metodologías laborales, por lo que también son los que tienen una influencia más directa sobre el éxito y el fracaso de estas iniciativas… y también de los trabajadores que tienen a su cargo.

No olvidarse de la gestión del cambio

Muchas compañías invierten enormes cantidades de tiempo y energía para crear un plan de cambio, pero se olvidan del proyecto una vez que pasan a otras iniciativas nuevas que requieren de su atención. En estos casos se tiende a pensar que los trabajadores seguirán al pie de la letra el plan diseñado a la perfección, con un nivel de compromiso altísimo.

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El problema radica en que ningún plan, sin importar cuán detallado sea, podría responder a cualquier eventualidad. Existen mil y una eventualidades que han de afrontarse sobre la marcha, modificando la iniciativa inicial y respondiendo a cada detalle que pueda dar al traste con todo el trabajo realizado.

No celebrar los hitos

Las principales iniciativas de cambio pueden tardar mucho tiempo en completarse. Sin embargo, la emoción -y, por ende, la motivación- de una iniciativa de cambio cultural a menudo es de corta duración. Para mantener a los empleados en todos los niveles de la organización comprometidos con el cambio se necesita tener objetivos a corto plazo que se puedan lograr de manera razonablemente rápida.

Proporcionar objetivos a corto plazo basados ​​en métricas concretas da a los empleados una mayor sensación de logro y control sobre el proceso de cambio cultural. Estos objetivos a corto plazo también ayudan a mantener la iniciativa de cambio a la vanguardia en las mentes de los empleados a lo largo de la duración del proyecto al convertirlo en algo en lo que trabajan constantemente.

Sobre el autor de este artículo

Alberto Iglesias Fraga

Periodista especializado en tecnología e innovación que ha dejado su impronta en medios como TICbeat, La Razón, El Mundo, ComputerWorld, CIO España, Kelisto, Todrone, Movilonia, iPhonizate o el blog Think Big, entre otros. También ha sido consultor de comunicación en Indie PR. Ganador del XVI Premio Accenture de Periodismo y Finalista en los European Digital Mindset Awards 2016 y 2017.